L’objet des lignes qui suivent est d’explorer quelques pistes susceptibles d’aider le manager à les affronter. Elles ont elles-mêmes été rédigées au débotté. Il s’agira, pour chacun, de les affiner au fil du temps et de les adapter à sa situation propre. Et, au-delà, d’arriver à mettre au point un véritable plan de crise, au cas où…

1. Et le bon réflexe est…
Lorsqu’un problème survient, a fortiori de cette ampleur, le premier réflexe à adopter consiste, après avoir poussé un grand soupir, à analyser la situation. S’il faut, simultanément, jeter un premier dispositif, celui-ci ne doit en aucun cas engager le futur.

Situation générale
Dans le cas présent, la situation générale est à la fois claire – c’est le confinement pour une majorité de personnes – et floue : on ne sait pas pour combien de temps. Donc, le télétravail devient bien la norme pour beaucoup (mais pas pour tous) et probablement (adoptons cette approche par pur pragmatisme) pour longtemps.

Situation particulière
Si la situation générale échappe entièrement à notre contrôle, la situation particulière mérite une étude préalable approfondie car, en grande partie, de notre ressort. Elle passe par la réponse à plusieurs questions dont celles-ci :

• Quelle est la nature de l’activité de l’entreprise ? Quelle est la part qui peut se satisfaire du télétravail ?
• L’entreprise est-elle déjà accoutumée au télétravail ? Si oui dans quelles proportions ?
• Quelle est la typologie du personnel de l’entreprise ?
  o Qui est apte au télétravail et jusqu’à quel point ?
  o Qui n’y est pas habitué ?
  o Quelle est la problématique de chaque foyer – le vôtre y-compris - dans le cadre du confinement ? Il vous faudra absolument les prendre en compte.
  o Quel est l’équipement dont dispose chaque membre du personnel à son domicile ?

Dans l’urgence, il s’agit, dans un premier temps de se faire une idée générale de la situation. Si les réponses étaient loin d’être complètes le 13 mars (le jour où il fallait amorcer cette réflexion), on peut estimer qu’au bout de trois semaines chaque dirigeant a pu se faire une idée plus précise de sa situation. Et est désormais à même, s’il ne les a pas encore amorcées, de lancer quelques initiatives pour faire face aux problématiques énoncées au 1er paragraphe :

2. De la motivation du personnel : lien et implication
Oserai-je dire que des trois problématiques proposées il s’agit probablement de la plus importante ? En effet, non seulement est-il question de durer mais encore devons-nous garder à l’esprit qu’il nous faudra relancer l’activité à plein régime dès la fin du confinement.

Maintenir les relations et renforcer la confiance
• par des contacts téléphoniques réguliers visant à s’informer de la situation de ses collaborateurs et à les informer. Le lien ne doit en aucun cas être rompu.

Maintenir le fonctionnement de l’entreprise
• en veillant à la poursuite des actions en cours relevant du télétravail. Et en les contrôlant ;
• en lançant simultanément des réflexions communes sur des sujets intéressant le fonctionnement de l’entreprise (sur « le plan de sortie de crise », sur la circulation de l’information au sein de l’entreprise, sur des évolutions potentielles…).

Proposer des activités enrichissantes
• via, par exemple, des actions de formation à distance (sur la bureautique, etc.),
• ou encore la participation à de serious games…

3. De la continuité de l’activité : implication et organisation du travail
Cette problématique et la précédente vont, naturellement, de pair. Avec un enjeu commun : impliquer le personnel dont les fonctions habituelles ne le prédisposent pas au télétravail.

Instaurer un circuit décisionnel à distance
• en incluant des suppléants pour éviter les délais superflus, au minimum ceux préjudiciables au personnel.

Établir un plan de prise de nouvelles et d’information des collaborateurs (cf. § 2)
• fonction de l’effectif de l’entreprise. Voire en binômant les collaborateurs.

Réorganiser les équipes de manière à impliquer la totalité de l’effectif
• en fonction des missions ;
• en veillant à la complémentarité. Sachant que toutes les idées sont bonnes à prendre.

4. De la relation commerciale à distance : implication et imagination
Il sera d’autant plus « aisé » de répondre à cette problématique que la réorganisation du §3 aura été faite. Qui plus est, sa satisfaction contribuera à la motivation de tout ou partie du personnel.

Consolider prioritairement le réseau existant
• en privilégiant le contact direct. Après tout, nos interlocuteurs partagent les mêmes inquiétudes.

Nouer des liens avec des entreprises…
• partageant les mêmes réflexions et solutions potentielles (cf. les réseaux sociaux, etc.). C’est là une tâche pour les équipes du §3.

En profiter pour remettre à plat la communication de l’entreprise
• en étudiant sa pertinence à l’aune des circonstances et des conséquences potentielles de la crise. C’est là encore une tâche pour les équipes du §3 dans le cadre des réflexions évoquées au §2.

Et au-delà
• De nouvelles habitudes auront été prises. Il faudra voir ce qui devra être conservé et amélioré.
• Des plans et nouvelles méthodologies seront apparus. Ils devront être pérennisés car valables dans bon nombre de situations.

Tout cela en gardant la maîtrise du temps (les circonstances jouent, d’une certaine mesure, en notre faveur) pour éviter de tomber dans la suractivité !

Par Olivier Douin, Président de « Olivier Douin Conseil » (ODC)