Sectoriser, c’est créer des territoires cohérents, compacts et équilibrés grâce à des algorithmes qui combinent différents indicateurs représentatifs de l’activité (chiffre d’affaires, nombre de clients ou de sites à visiter, charge de travail, potentiel commercial, segmentation client…) pour élaborer une hypothèse de sectorisation optimale.

Face à cette proposition optimale théorique, on constate parfois certaines réticences de la part des équipes terrain. Se référant à leur expérience, les commerciaux dénoncent l’inadéquation voire l’irréalisme de la proposition, du fait de la non-prise en compte de contraintes métier (augmentation des distances à parcourir, obligation d’emprunter une route sujette à des bouchons récurrents…) ayant un impact sur leur productivité et sur leur capacité à atteindre leurs objectifs.

La sectorisation, telle que calculée par l’algorithme, n’est donc que très rarement mise en place sans retouches manuelles. Plusieurs ajustements s’avèrent nécessaires pour intégrer des informations difficilement quantifiables et dont l’algorithme n’a pas pu tenir compte, comme la qualité de la relation établie avec certains clients ou le respect des portefeuilles historiques. Il convient toutefois de mesurer les effets de ces retouches. Bien souvent, en cherchant à satisfaire les intéressés et à protéger les acquis, on tend à revenir plus ou moins à la sectorisation antérieure, moins optimale, certes, mais déjà acceptée par les équipes terrain – au risque de passer à côté de gains d’efficacité substantiels.

Tout l’enjeu est précisément de parvenir à retoucher la sectorisation théorique réalisée par l’algorithme sans perdre les bénéfices de cette dernière, ni retomber dans les travers du modèle précédent. Il faut pour cela se poser les bonnes questions et rendre des arbitrages à plusieurs niveaux.

1er niveau d’arbitrage : privilégier l’emplacement des commerciaux ou des secteurs équilibrés ?

Le premier arbitrage à opérer est le suivant : pour la création des secteurs, faut-il prendre pour point de départ le lieu de référence des collaborateurs (leur résidence, leur agence de rattachement…) ? Ou faut-il créer un nombre défini de secteurs en fonction des objectifs ou de la charge de travail à répartir sans points de départ fixes, et y rattacher des commerciaux dans un deuxième temps ?

Tout dépend de l’activité dans laquelle évolue l’entreprise, ainsi que de la nature et du comportement de sa force de vente.

En cas de turn-over important, construire les secteurs en fonction du lieu de résidence des commerciaux oblige à refondre très régulièrement la sectorisation et risquer d’endommager les relations clients qui peuvent s’être créées. Il est préférable que les territoires soient découpés de façon équilibrée en termes de charge de travail et de potentiel, puis attribués aux collaborateurs par leurs managers. L’avantage est que les secteurs proposés seront stables dans le temps.

2ème niveau d’arbitrage : les modifications manuelles pour conserver des relations privilégiées

Si l’algorithme propose la meilleure solution par rapport à des indicateurs quantitatifs, certains indicateurs restent difficilement quantifiables, comme la relation établie au fil du temps entre un commercial et un client. Il est possible d’appliquer des changements manuels pour arbitrer entre les rendez-vous qui peuvent être affectés à un nouveau commercial et ceux qui doivent rester dans les mains du commercial historique, le défi étant de ne pas recréer les mêmes secteurs qu’auparavant.

Il est alors possible de modifier les affectations des clients à la marge des secteurs proposés, ou encore de créer des enclaves au sein d’un secteur, pour conserver les relations privilégiées. Ces modifications se font néanmoins au détriment de l’optimisation : les clients éloignés du secteur seront plus coûteux à visiter, en termes de distance et de temps.

3ème niveau d’arbitrage : impliquer tous les acteurs concernés dans le processus de sectorisation pour valoriser leur connaissance terrain

Il est primordial d’impliquer les acteurs du terrain dans le processus de sectorisation, et notamment les directeurs régionaux ou directement les commerciaux concernés. Ils sont les plus à mêmes de repérer des anomalies dans la constitution des secteurs proposés, notamment en termes d’accessibilité et de faisabilité.

Solliciter les acteurs du terrain pour la constitution des secteurs est également un bon moyen pour les valoriser en tant qu’experts et faciliter ainsi la conduite du changement. Voyant que leur expertise est reconnue, ils ne se placent plus en opposants de la re-sectorisation, mais en contributeurs. Leur connaissance des contraintes métiers et des aléas du terrain n’est pas directement prise en compte dans l’algorithme, mais elle contribue indiscutablement, lors des retouches manuelles, à la mise en place de secteurs plus réalistes et mieux acceptés.

Le piège de la sectorisation manuelle, qui suit la sectorisation automatique, est donc de reproduire de manière quasi inconsciente l’organisation historique. Pour une transition réussie vers une sectorisation optimisée, il est nécessaire de mettre en place une conduite du changement pour tous les acteurs concernés : les équipes terrain, les managers et les responsables régionaux, mais aussi les clients, qui peuvent voir leur interlocuteur changer. Re-sectorisation et coopération font bon ménage : il faut intégrer toutes les échelles concernées et pas uniquement le niveau décisionnel, afin de mettre en lumière et valoriser la connaissance terrain.

La contrepartie de cet investissement dans la conduite du changement est l’adhésion de tous à la nouvelle sectorisation – une sectorisation porteuse d’efficacité pour l’entreprise parce que rationalisée par l’algorithme ; une sectorisation acceptée parce que prenant en compte le facteur humain et les attentes individuelles. Bref, une équation gagnante pour tous les acteurs qui doivent repenser leur sectorisation en cette période d’incertitudes ! 

Par Jérémy Mandon, Directeur Commercial, GEOCONCEPT