Intégrer les différences culturelles pour réussir son implantation à l’international

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L’internationalisation, une dynamique qui fait rêver ! Sur ce sujet, les idées préconçues sont légions : ailleurs les perspectives de croissances sont meilleures, viser des pays stars est un véritable accélérateur de croissance, la France, cette startup nation, est accueillie à bras ouvert … La réalité est moins évidente. Les défis rencontrés en France sont démultipliés à l’international. Parmi tous les facteurs de succès, la compréhension des différences culturelles est un élément clé. Retour sur quelques bonnes pratiques.

Bien comprendre les différences culturelles

Dans les années 1960, le ministère du commerce américain mandatait des anthropologues pour former les commerciaux de ses industries à la compréhension des autres cultures. Ils avaient bien raison. Il est en effet impossible de vendre un produit dans un pays étranger si l’on ne connaît pas clairement ses spécificités culturelles, les attentes business et les codes qui prévalent… 

Pour trouver des réponses, il n’y a pas beaucoup d’alternatives : il est essentiel qu’un cadre alpha soit sur place. En effet, à distance, la compréhension est moins évidente. Être présent c’est rencontrer les partenaires locaux, connaître les spécificités des concurrents mais surtout faire grandir les équipes locales.

Recruter des natifs et relativiser le Made in France

Il est important de s’entourer des meilleurs. Dans un pays étranger ce sont les natifs qui sont les meilleurs relais de croissance d’une entreprise. Cadres identifiés chez la concurrence locale, experts sectoriels, ces futurs collaborateurs ouvrent les portes de la culture régionale. Ils sont natifs et rien ne peut remplacer un tel ancrage. Il faut séduire pour attirer les bons profils ! Face aux recruteurs locaux, il est intéressant de mettre en avant les spécificités d’une entreprise française.

Attention à ne pas survaloriser le Made in France. Ce qui semble a priori un point positif peut devenir un désavantage concurrentiel. Il est alors sage de se caper et d’adopter l’anglais comme langue de communication au sein de l’entreprise. De fait, elle devient internationale. Les choses sont dès lors bien plus simples.

Ne pas être présent sur plusieurs fronts

Si le dirigeant de l’entreprise se déplace à l’international, il doit constamment veiller à ne pas délaisser les autres zones géographiques de l’entreprise. Un navire sans capitaine reste le plus souvent au port. Pour garder sa dynamique de croissance, il est bon de recruter rapidement un second, un manager régional en charge du pays initial. L’erreur est de croire qu’il est possible de tout gérer de front. Les choses n’avancent jamais seules et la dynamique insufflée par le manager est primordiale.

Garder en mémoire que le management véhicule aussi des spécificités culturelles

Il faut veiller à ne pas importer ses bagages culturels dans la gestion du nouveau pays développé. On se rend compte rapidement que la culture française est très directe. Dans bien des pays les choses se disent différemment. Les sujets qui fâchent par exemple sont abordés en conclusion alors qu’en France ils sont posés dès le début de l’échange. Adapter son management ne signifie pas baisser en leadership. Bien au contraire, intégrer une donne locale renforce les chances de succès et l’engagement des équipes.

Et en guise de conclusion : se donner du temps

Le point essentiel à retenir est que rien ne se déroulera comme prévu initialement. Il faudra adapter les plans, se confronter à des défis inattendus, faire face à des contraintes nouvelles. Einstein a su démontrer que le temps et l’espace sont relatifs. Le développement international d’une entreprise illustre parfaitement cette théorie. Dans un pays étranger, les projets mettent plus de temps, du moins au début. Il est dès lors important de disposer d’une marge de manoeuvre financière pour intégrer cette variable. Provision qui permettra de ne pas plier bagage plus tôt que prévu et de persévérer pour atteindre les objectifs visés.

Par David Khuat Duy, Président et Fondateur d’Ivalua

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