La transformation digitale redistribue les cartes des entreprises. Répondre à la rupture technologique implique de repenser la stratégie, certes, mais aussi les rapports hiérarchiques, les compétences, les méthodes de travail. La réponse est donc organisationnelle avant d’être technique.

A l’ère de l’intelligence artificielle - place à l’intelligence émotionnelle

En 2016, Accenture réalisait une étude sur l’automatisation des tâches et l’évolution des compétences. Verdict ? L’avantage ira à ceux et celles qui ont développé l’empathie et la capacité de penser comme un designer, c’est-à-dire ceux qui savent motiver les gens et créer un lien émotionnel avec eux : tout ce que les ordinateurs ne savent pas faire. La récente étude sur l’avenir de la workforce à l’ère de l’intelligence artificielle menée par McKinsey confirmait cette vision. Pour réussir à l’horizon de 2030, il faudra démontrer une maîtrise des outils technologiques, mais aussi une intelligence émotionnelle et des capacités à nouer et maintenir des relations interpersonnelles. Ces qualités représenteront respectivement 17% et 22% du temps travaillé (en augmentation de 55% et 24%, respectivement). Une importance croissante sera attribuée à la créativité, à l’apprentissage continu, au travail en équipe et aux modes de travail cross-fonctionnels, impliquant de plus en plus de compétences hybrides de la part des employés et d’agilité de la part des entreprises.

Agilité, interaction et méthodes collaboratives pour une meilleure performance

Pour réussir la transformation digitale de l’entreprise, la capacité de ses équipes à travailler efficacement ensemble est déterminante. En réponse à un environnement en constante mutation l’agilité s’est imposée. L’agilité est une approche qui repose sur quatre valeurs : l’équipe, l’application, la collaboration, l’acceptation du changement, et des principes fondamentaux dont l’objectif est de favoriser le partage ouvert des informations peer-to-peer. Initialement centrée sur le monde du logiciel et largement adoptée par les leaders technologiques, l’agilité s’est élargie à des champs d’applications très variés et s’est déclinée sous de multiples formes. Plusieurs outils permettent d’adopter de nouvelles pratiques agiles, Scrum étant le plus connu, mais aussi un des moins bien appliqués. Ce framework repose sur un regroupement de l’équipe dans le même espace pour faciliter les échanges. Selon le terrain d’application, Scrum peut être adossé à d’autres pratiques (DevOps, Lean, XP), toutes basées sur une forte communication cross-fonctionnelle.

Quels KPI pour des interactions personnelles ?

Ce partage d’information se retrouve jusqu’à dans l’organisation des locaux l’entreprise : grands espaces ouverts, espaces de jeux et de restauration, dont l’objectif est de provoquer des rencontres et des conversations, mesurables grâce aux capteurs et autres outils digitaux. Les entreprises de la Silicon Valley se reposent sur une interaction active de leurs collaborateurs, mais certains exemples vont au-delà et les performances sont au rendez-vous :

- Zappos, disrupteur de l’e-commerce, a introduit une nouvelle métrique dans son Downtown Project lancé en 2012 à Las Vegas : « des heures de collision » ou le nombre d’interactions probables par acre par heure. L’objectif serait d’atteindre 100 000 heures de collision par acre (0,4 ha), soit environ 2,3 rencontres par 0,09 m2 par an.

- Pour encourager les interactions entre ses employés des services différents, le telco norvégien Telenor a pensé ses bureaux comme un outil de communication : un grand espace cafétéria (calculé pour 120 employés) est venu remplacer une multitude de petites machines à café. Au trimestre suivant, ses ventes ont augmenté de 20% ou de 200 millions de dollars, en justifiant les investissements réalisés.

Les méthodes agiles au sein d'une entreprise ne s'improvisent pas. Un accompagnement par un coach ou un leader expérimenté est fortement recommandé. Mais l’agilité n’est pas un but en soi : elle pousse l’entreprise à mettre en place des processus d'apprentissage, faire évoluer le management, à repenser sa culture interne. En un mot, se renouveler pour survivre dans le monde digital.

Par Gilles Ascionne, Directeur de la practice Change Enablement chez Avanade