Le phénomène de « grande démission » illustre la difficulté à retenir les talents, alors que de plus en plus de personnes peinent à définir ce qu’elles attendent de leur vie professionnelle. Dans certains secteurs, les énormes progrès réalisés en matière d’agilité (un bienfait inattendu de la pandémie) risquent de reculer en raison de la volonté de certaines personnes de revenir à ce qui était « normal » avant la pandémie.

Pour les dirigeants qui sont confrontés à ces difficultés et qui doivent composer avec un environnement de travail probablement plus politisé qu’auparavant, il est indispensable de construire (ou peut-être de reconstruire) la résilience organisationnelle et personnelle nécessaire pour affronter les bouleversements à venir. Et ce n’est pas une tâche facile.

Selon des études menées par Gallup et d’autres instituts de sondage, avant la pandémie, environ 85 % des Américains se sentaient fortement désintéressés de leur travail. Durant la pandémie, comme les conditions de travail se sont assouplies, les gens ont eu plus de temps pour réfléchir et remettre en question leur motivation à faire leur travail.

Résilience et finalité

La résilience, tout comme l’implication, est motivée par la poursuite d’une finalité. Ainsi, lorsque nous nous rattachons à un sens et à une finalité, nous sommes mieux équipés pour relever de nouveaux défis et pour trouver des occasions d’apprendre et de nous améliorer.

La finalité permet de conserver son optimisme en période de crise. Quelques réserves sont toutefois à émettre. Les personnes qui travaillent dans les secteurs de la santé, de l’éducation et de l’armée, par exemple, perçoivent généralement leur travail comme une vocation, voire une sorte de sacrifice. Pour ces personnes-là, la finalité importe moins que le type de leadership exercé par leurs responsables. En effet, la capacité à rebondir face à l’adversité et à en tirer des enseignements peut bien sûr venir de soi, mais elle peut aussi être grandement encouragée par des dirigeants qui contribuent à donner un sens à ces situations, en particulier s’ils fournissent à l’employé un espace suffisant pour évoluer.

Les dirigeants peuvent donner une véritable impulsion par leurs paroles et leurs actions. Ils peuvent aider les employés à se dépasser, à trouver un sens à leur travail, et même à prendre du recul vis-à-vis de leurs expériences négatives.

Après des périodes d’adversité, les dirigeants doivent prévoir un temps de récupération et de repos, tant pour eux-mêmes que pour leurs équipes. Prendre le temps nécessaire pour se ressourcer est un facteur essentiel pour atteindre et maintenir la résilience.

Reconnaissance et coût

En tant que dirigeant, le renforcement de la résilience passe aussi par la création de liens avec les membres de l’équipe. En effet, un sentiment de proximité permet aux employés de se sentir valorisés, surtout lorsque les choses vont mal.

La finalité, l’implication, l’autonomie et les compétences sont renforcées par les dirigeants qui ont la capacité d’aller vers les autres et de leur témoigner de la reconnaissance. Cependant, lorsque la liste des tâches à accomplir s’allonge et que les enjeux deviennent plus importants, ce type de relation humaine est souvent la première à passer à la trappe, même si c’est l’un des aspects sur lesquels les dirigeants peuvent le plus agir.

La raison est que nous avons tendance à considérer ces aspects du leadership comme un coût. Nous avons l’impression que le fait d’établir des liens, de fournir des commentaires, de témoigner de la reconnaissance et de nouer des relations prend plus de temps, et que cela représente un coût en termes d’efforts et de ressources, que la plupart des dirigeants ne peuvent se permettre. Pourtant, les dirigeants doivent communiquer avec leurs équipes en toutes circonstances, il est donc essentiel qu’ils prêtent attention à ce qu’ils disent et à la manière dont ils le disent.

Changement, mise en pratique et habitude

Les dirigeants qui cherchent à renforcer la résilience de leurs équipes doivent considérer ces efforts comme un investissement et prendre le temps de créer des liens, de nouer des relations et de mettre en place des mécanismes de soutien. Il suffit de commencer par de petites actions et de les intensifier, en ayant conscience que même les petits gestes peuvent avoir un impact important.

Les dirigeants peuvent redouter de changer de méthode, car le changement, quel qu’il soit, procure un sentiment d’inconfort. C’est pourquoi ils doivent s’entraîner à améliorer leurs relations jusqu’à ce que cela devienne une habitude.

Les habitudes ne sont pas faciles à forger, mais une fois qu’elles sont bien ancrées, elles restent et sont difficiles à perdre. Les dirigeants doivent donc aménager leur emploi du temps, trouver des personnes avec lesquelles établir des liens et s’entraîner à mieux communiquer, à exercer un leadership « humain », jusqu’à ce que cela devienne une seconde nature.

Par Lili Powell et Bobby Parmar enseignants à l’Université de Virginie dans le cadre des programmes Darden Executive Education & Lifelong Learning