Le creusement des écarts entre un modèle de leadership daté et les nouvelles attentes des collaborateurs peut entraîner des tensions, un désalignement, synonyme de perte d’attractivité et de performance.

L’expérience des leaders n’est pas toujours un gage d’excellence si elle rend aveugle à l’évolution de son environnement. Un leader se doit d’être de son temps !

Le leadership qualifie l’impact d’un homme ou d’une femme sur un groupe. Le leader inspire, guide et anime un collectif dans la construction de la vision de son futur et dans l’atteinte des objectifs associés. Le leadership peut être partagé et porté par un collectif.

Le leadership engage les valeurs, les convictions et les émotions. En sus des techniques managériales mises en œuvre également par les managers, le leader mobilise les personnes en portant la finalité de l’organisation, le sens porté par l’ambition stratégique et l’action collective. Il cultive les dimensions humaines en reconnaissant la singularité de chacun et en mobilisant l’intelligence collective. Il ose et promeut la confiance, moteur de la coopération. Il entraîne dans des situations nouvelles au-delà des expériences passées. Il est l’homme ou la femme des défis.

Cinq courants du leadership sont apparus durant ces 50 dernières années. Leur succession éclaire les transformations continues de la société et de l’entreprise. Les dates mentionnées ci-après ne sont que des balises approximatives.

La prise en compte de cette évolution pourrait permettre aux leaders d’adapter leurs postures et de développer leurs compétences en adéquation avec les besoins de leur environnement.

Ces courants ne se substituent par les uns aux autres, parfois ils s’additionnent.

Durant les années 1970, le leadership charismatique complète l’organisation technique

Les processus techniques s’allongent et s’articulent. La personnalisation dans la production des biens et services, la co-production avec le client imposent l’initiative renforcée d’équipes et de collaborateurs autonomes.

Les collaborateurs qualifiés entendent participer aux décisions portant sur l’organisation collective et sur leurs contributions. L’autorité technique nécessaire n’est plus suffisante pour fédérer un collectif où chacun s’exprime.

Le leader engage ses talents et sa personnalité pour concevoir et animer une organisation socio-technique. L’équipe a besoin d’une vision partagée favorisant la cohérence des initiatives et réduisant les couts de régulation au sein des collectifs.

La communication et la réflexion collective se développent pour canaliser et organiser l’expression et la mise en place d’outils de planification et de concertation.

Le charisme du leader détermine sa faculté d’entraînement. Son exemplarité et sa proximité favorisent la diffusion de nouveaux rôles modèles.

Dès 1985, le leadership de développement met en place un management des compétences dans des univers complexes

Les techniques et les organisations évoluent rapidement. Elles sont déterminantes dans la compétition exacerbée qui se joue dorénavant dans une économie ouverte. Les collaborateurs doivent s’adapter à des exigences en évolution constante. L’adaptabilité devient le moteur d’un monde en accélération.

Les collaborateurs participent à l’analyse de leurs besoins de développement. Ils s’engagent dans des actions de développement en situation ou hors situation de travail. Dès lors, ils devront se former tout au long de la vie.

Les leaders et les managers s’associent à la fonction Ressources Humaines pour mettre en place l’évaluation et le développement les compétences.

Chacun est pris en compte en fonction de sa motivation et de ses compétences. Le leadership devient « situationnel ». Le leader ne diffuse plus seulement une organisation technique, il supervise et organise la progression de chacun.

Le management des talents et des compétences sont pris en charge par des leaders développeurs.

À partir de 1995, le leadership transformationnel accompagne le changement dans les projets

Les restructurations s’imposent dans un contexte concurrentiel exacerbé par une nouvelle division du travail bousculé par la montée de la Chine comme usine-atelier du monde.

L’adhésion des collaborateurs et leur implication sont décisives dans la mise en œuvre rapide de nouvelles organisations. Les collaborateurs sont engagés dans des changements pourtant souvent subis. Ceux-ci bousculent leurs références professionnelles et déstabilisent leurs identités.

Les leaders conduisent les projets de changement et accompagnent des transitions professionnelles et des reconversions délicates.

Le leader se fonde sur des expériences et des compétences nouvelles en matière de dynamique collective et de psychologie. La conduite du changement devient une composante instrumentée à part entière du management.

Le leader pilote dans une logique d’anticipation et d’accompagnement. Il prend en charge les dimensions et les dynamiques humaines des transformations.

Dès 2010, le leadership authentique et partagé cultive la confiance dans un contexte de digitalisation et de refondation des organisations du travail

La digitalisation développe à l’infini les possibilités d’interactions. Elle challenge les champions établis et fait émerger rapidement de nouveaux entrants sous l’intitulé prometteur de start-up. Les GAFAM constituent dorénavant un groupe d’entreprises puissantes, ils renouvellent les manières de vivre, d’acheter ou produire.

La symétrie des attentions porte l’attention sur le rôle crucial des émotions dans le vécu des expériences humaines des collaborateurs et des clients.

Les collaborateurs accèdent sans limites aux informations, travaillent de manière asynchrone tout en étant dispersés. Les applications collaboratives favorisent la collaboration en réseau, la créativité et le mode projet. Les fonctions de contrôle du management se réduisent drastiquement. La génération montante est celle des makers qui se réalise dans le concret.

La confiance est le moteur de la collaboration de collaborateurs informés et connectés. Elle fonde l’engagement après une période où les transformations ont paru pilotées par d’autres et de loin.

Le leader rétablit la confiance en modifiant sa propre posture. Il devient authentique. Ses prises de parole sincère cherchent à établir des cercles de confiance.

Le leadership est partagé par l’équipe qui met alors en avant ses convictions communes et se dote de ses propres règles d’auto-organisation. Les rites symboliques de l’autorité individuelle s’estompent, la cravate tombe, les espaces de travail s’ouvre…, des lieux tels que des studios et des temps spécifiques sont dédiés à la créativité et la collaboration.

À partir de 2020, le leadership inclusif répond aux besoins de sens et de liens dans une « société fragmentée » dans un archipel identitaire

La crise écologique et la crise sanitaire interrogent profondément le sens et l’engagement dans le travail. Les consommateurs assument leur responsabilité sociétale. La guerre en Ukraine met la souveraineté au cœur des préoccupations dans un monde en cours de fragmentation.

La digitalisation et le télétravail recompose le travail. L’entreprise promeut les dimensions environnementales et citoyennes de son projet. Au-delà de sa fonction économique, sa raison d’être l’engage sur sa contribution. Elle s’enracine aux territoires et se relie de manière permanente à ses clients et partenaires.

Les collaborateurs prennent l’ascendant sur le marché du travail. Ils se reconnaissent dans leurs propres aventures ou celles de leurs communautés d’appartenance plutôt que dans celles des institutions traditionnelles.

L’intégration et l’engagement des ressources en qualité et quantité conditionnent maintenant la réussite de la stratégie business. Les grandes entreprises sont pilotées trop souvent sur leurs seuls résultats financiers, créant une rupture entre les hauts niveaux de gouvernance et les leaders et managers opérationnels.

Les leaders incarnent le respect, la culture des liens entre personnes, entre communautés distinctes et parfois antagonistes. Ils fédèrent autour de valeurs affirmées et des missions sociétales de leur organisation.

Ils sont modérateurs et facilitateurs. Ils deviennent parfois « politiques ». Ils combinent performance collective et épanouissement. Ils intègrent positivement différentes parties prenantes dans le projet interne et externe porté par leur entreprise.

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Par Christian Darvogne, Fondateur et Président de sociétés de conseil en stratégie et management, associé au sein de Co.Devenir