Le manager-leader est mort, vive le manager-coach

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La révolution digitale tend à faire perdre aux métiers du management leur statut de « métiers » à proprement parler, pour évoluer vers des « rôles » successifs, à tenir selon les circonstances. Cette mutation remet en cause les certitudes des professionnels et bouscule une culture RH qui considère encore le management comme la source privilégiée des solutions aux problèmes que rencontre une équipe.


Face à cette évolution, il est essentiel de convaincre les entreprises d’innover dans leur choix de recrutements managériaux.

En une vingtaine d’années, le numérique aura fondamentalement changé la conception des relations entre collaborateurs au sein de l’entreprise. L’arrivée d’une nouvelle génération de jeunes professionnels, détentrice de nouvelles compétences digitales (devenues indispensables) aura, là aussi, joué un rôle essentiel. Ces jeunes recrues, en deman­­­de de plus d’autonomie, de plus de sens à leur action, mais aussi de plus d’accompagnement humain, ont contribué à mettre le management au défi de se réinventer.

Manager la réussite de tous
Le digital a contribué à faire advenir de nouvelles organisations du travail, plus collaboratives, allant à l’encontre de l’idée d’un management basé sur l’ascendant hiérarchique de « celui qui sait mieux que les autres ». Ce modèle du manager visionnaire et omniscient, suggérant les solutions et éliminant les problèmes pour, in fine, s’approprier tous les succès, est en passe de disparaître. Pourquoi ? Parce qu’il ne satisfait plus aux exigences actuelles du fonctionnement de l’entreprise, ni aux besoins de ses collaborateurs.

Aujourd’hui en effet, les compétences mises en jeu dans les systèmes de production sont divisées en de multiples spécialités, portées par des individus « qui savent » et dont l’implication et la motivation sont indispensables pour atteindre les objectifs fixés. Plus encore : ces compétences sont aussi celles d’acteurs extérieurs avec lesquels il est nécessaire d’interagir le plus sereinement possible. Un tel système, pour fonctionner de façon fluide et réactive, a besoin d’un management constamment à l’écoute plutôt que de leaders autoritaires ne se fiant qu’à leur « vision ».

Aujourd’hui un manager doit pouvoir accorder une véritable attention à son équipe, lui rappeler régulièrement quel est le rôle de chacun et comment il contribue à une réussite partagée. Cette réussite n’est plus présentée comme la sienne, mais comme une réussite collective. On comprend que, dans ce contexte, la bienveillance figure parmi les clefs d’une plus grande efficacité dans le management des ressources humaines.

Du manager visionnaire au manager-coach
En effet, dans un environnement où les changements se succèdent rapidement, un manager ne peut plus, par son attitude, être un facteur de stress supplémentaire pour les collaborateurs. Son action doit être motivante plutôt que contraignante : il doit se comporter… en coach. Un coach est une personne qui fait grandir (et réussir) les autres. Son talent se situe dans sa capacité à aligner l’intérêt de ses collaborateurs à ceux de l’entreprise ; il doit savoir qui est capable de quoi et dans quelles conditions.

Le manager-coach est évalué sur des succès qui ne sont pas personnels, mais collectifs. Il doit donc accorder à son équipe une juste dose d’autonomie, l’encourager à se dépasser, lui faire confiance et valoriser les réussites de chacun ; ce qui suppose bien entendu… de savoir écouter (la chose la plus difficile qui soit). C’est cette écoute bienveillante qui conduit chacun à formuler ses besoins et à faire émerger, ensemble, une solution.

Le manager-leader tyrannique, (même si visionnaire), s’appropriant les succès comme les échecs, est mort ; l’avenir appartient au manager-coach. Il devient essentiel de savoir l’identifier parmi les candidats et reconnaître ses qualités, ce qui n’est pas toujours simple dans une culture qui associe encore le manager bienveillant au… chef « sans poigne ».

Une authenticité indispensable
Cela explique en partie les méprises actuelles dans les choix effectués : on assimile trop vite les qualités humaines d’un candidat manager (notamment son attitude bienveillante) à des comportements sans authenticité. Il ne suffit pas de serrer la main à tout un plateau chaque matin pour cocher la case « je me soucie du bien-être de mon équipe » ; il ne suffit pas de demander à un collaborateur comment il va si l’on n’est pas capable d’entendre sa réponse - laquelle peut-être « non, de gros problèmes font que j’ai besoin de m’absenter » - ni de prendre les dispositions nécessaires, etc. On rencontre encore trop de ces attitudes-type dont l’effet est encore plus regrettable que celui produit par le comportement d’un manager distant (on peut au moins penser que s’il n’est pas à l’écoute, c’est qu’il n’en a pas le temps). Un manager authentiquement « coach » se montre avant tout une personne attentive aux besoins des autres et n’éprouve pas le besoin de sentir toutes les lumières concentrées sur lui.

Vers des recrutements plus judicieux
Il y a tout à gagner à soutenir l’émergence de ce nouveau manager-coach. Les sociétés qui font appel aux chasseurs de talents en sont conscientes ; toutefois, elles peinent encore à faire confiance à qui n’est pas conforme à l’image traditionnelle du manager. A-t-on vraiment besoin d’un manager qui sache, décide et montre la voie avec assurance ? A-t-on besoin d’un manager qui rassure et protège ? S’il est temps de questionner les modèles actuels du top management dans l’entreprise, il est aussi temps de s’interroger sur l’ambiguïté de nos attentes ! En résumé : on veut aujourd’hui des managers innovants, bienveillants, capables d’emporter une équipe sur un projet, certes, mais on veut aussi qu’ils ressemblent à ceux qui étaient là avant ! Ne laissons pas ces anciens schémas (qui persistent parce qu’ils sont rassurants) devenir des entraves à des recrutements plus judicieux dans le contexte actuel.

Par Emmanuel Stanislas, fondateur de Clémentine


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