L’empowerment au cœur du nouveau management

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Si l’est un mot qui revient dans notre quotidien au travail, c’est bien l’empowerment. Complexe et polysémique, il est difficilement traduit en français par ‘autonomisation’ ou ‘responsabilisation’. Mais, dans les faits, à quoi renvoie-t-il ? Dans le brouillard sémantique, une définition ressort : l’empowerment renvoie à l’action de donner du pouvoir à un tiers.

C’est d’ailleurs sous cette acceptation seule que le terme s’est répandu dans les organisations françaises. Phénomène de mode ou nouveau concept managérial en France ? Il apparaît utile de resituer l’empowerment dans son contexte RH, là où il s’est implanté, pour comprendre son sens.

À l’heure où la globalisation rend les marchés plus volatils qu’avant, l’engagement des collaborateurs est devenu une préoccupation majeure pour les gestionnaires RH. Et pour cause, on note de plus en plus de politiques de recrutement simplifiées, d’interactions fluides, une organisation horizontale… Si cette première approche d’empowerment s’avance comme un management réaliste, elle en est encore à son stade embryonnaire. D’après la dernière étude du cabinet de conseil Korn Ferry sur l’engagement des collaborateurs en France, 73 % de collaborateurs français sont déçus que leur entreprise ne leur propose pas d’initiatives qui développent davantage leur engagement et leur offre plus de responsabilité.

Pourtant, donner le pouvoir d’agir en milieu de travail est un facteur de réussite et de productivité ! Pour les collaborateurs, ce besoin d’autonomie tombe sous le sens dans notre économie transversale, mais de l’autre côté, les entreprises émettent des réserves. En effet, beaucoup s’interrogent encore sur les besoins d’engagement de leurs équipes, et les façons dont l’on pourrait y répondre.

L'autonomie exige des dirigeants plus de flexibilité quant aux libertés accordées aux collaborateurs pour prendre des initiatives, et ainsi développer leurs propres projets. Un groupe de recherche révèle que l’empowerment et la responsabilisation encourage les collaborateurs à s’impliquer davantage dans leurs projets au quotidien. Mais, arriver à cette philosophie prend du temps - non sans mal - surtout chez les managers qui privilégient le contrôle et la supervision du travail.

Pour être impactant, nul doute qu’une certaine liberté d’action doit être encouragée par la hiérarchie directement. Une logique qui est encore à ses balbutiements, mais le jeu en vaut la chandelle, tant pour les collaborateurs que pour les employeurs dont la productivité est engagée dans les deux cas.

Comment alors développer l’autonomie au travail des collaborateurs ?

Promouvoir la diversité

Encourager les collaborateurs à gagner en autonomie passe par la construction d’un environnement propice aux interactions fluides. C’est pourquoi il est utile de constituer des équipes avec des profils différents pour permettre de nuancer les échanges et ainsi, d’éviter que l’organisation ne se restreigne qu’à une seule et même vision. À ce titre, il est important que la politique de recrutement de l’entreprise reflète cette démarche. Pour y arriver, les ressources humaines déconstruisent, dans certains cas, les idées reçues qui pèsent sur un secteur d’activité pour attirer des profils qui se distinguent des candidats habituels. Dans le domaine de la technologie, par exemple, un grand nombre d’individus perçoivent le secteur comme majoritairement masculin, très difficile à intégrer, avec des codes qui ne leur sont pas accessibles, sans même jamais avoir été confronté à la réalité du secteur.

Au-delà des discours managériaux qui promeuvent les valeurs de diversité, il est primordial d’examiner la construction des offres d'emploi et de faire ressortir les messages qui décrivent le mieux la culture de l’entreprise. La présentation de l’entreprise donne t-elle envie aux candidats de la rejoindre ? Le discours montre-t-il de véritables possibilités d'instaurer une atmosphère inclusive ou présente-t-il simplement une déclaration générale sur l'égalité des chances pour chaque offre d’emploi ?

D’autres sujets peuvent également faire l’objet d’une attention particulière comme ceux liés à l'équité salariale. Dans le cas d’une prise de poste, est-il juste d’accepter une différence de salaires entre un homme et une femme ? Il apparaît utile de revoir les grilles de rémunération et de les adapter au regard de la fonction proposée et de la fiche de poste soumise afin d’éviter toute discrimination.

Ce travail d’introspection permet à l’entreprise de mieux communiquer auprès de ses équipes et futurs collaborateurs, et ainsi d’atteindre ses objectifs de recrutement en favorisant une plus grande autonomie.

Anticiper et adapter sa stratégie face aux changements du marché

Souvent perçu comme un facteur déstabilisant, le changement permet pourtant à l’organisation de mieux s’adapter à son environnement économique. Ce type de situation pousse l’entreprise à développer une vision stratégique pour anticiper et gérer au mieux les évènements extérieurs, quelque soit leur nature. Concrètement, dans le contexte du Brexit au Royaume-Uni par exemple, une entreprise peut se rapprocher de ses collaborateurs afin d’identifier leurs besoins et attentes pour mieux les rassurer sur l’avenir de la société et de leur poste.

C’est pourquoi la transparence et l’écoute sont des éléments primordiaux en entreprise qu’il est utile d’appliquer tant du côté de l’opérationnel que du management.

Ajuster son style de management

La stratégie managériale de l’entreprise doit refléter l’engagement et de confiance accordés aux collaborateurs. Le manager parfait n’existant pas, il faut arriver à faire coexister les différents styles de management tout en définissant un socle commun de fondamentaux pour valoriser au mieux l’autonomie des collaborateurs.

On considère deux catégories dominantes de managers : le superviseur amical et le superviseur autoritaire.

D’un côté, le superviseur amical éprouve des difficultés à aborder les conversations difficiles et à faire preuvre d’honnêté par crainte de froisser ses collaborateurs. Un manque de communication qui, dans les situations complexes comme le licenciement, peut entrainer une incompréhension de la part du collaborateur concerné.

D’un autre côté, le superviseur autoritaire, lui, peine à tirer le meilleur parti de ses collaborateurs. Ici, ce comportement peut amener les collaborateurs à ne pas s’exprimer en cas de problèmes, lors de la réalisation de certaines tâches au quotidien par exemple, par peur d’être jugés. Ce management trop vertical et ce manque d’attention peuvent pousser d’excellents collaborateurs à quitter l‘entreprise et entraîner le turnover.

Dans les deux cas : le leadership de l’entreprise est questionné et les résultats de l’entreprise sont en jeu. Une étude récente a révélé que 40 % des collaborateurs qui sanctionnent le comportement et le travail de leur superviseur ont passé un entretien pour un nouvel emploi au cours des trois mois suivants, contre seulement 10 % de collaborateurs qui ont évalué positivement leur superviseur.

Souvent considéré comme une soft skill, le management reste une compétence complexe qui nécessite une formation et du perfectionnement. Pour une entreprise, placer les collaborateurs au cœur de sa stratégie est une manière de les fidéliser et, dans le même temps, de faire circuler les bonnes pratiques de management. Selon les contextes, les attentes et besoins d’une entreprise diffèrent. Il n’existe pas de remède miracle pour donner davantage d’autonomie aux collaborateurs. Il apparaît nécessaire de réfléchir et d’identifier les domaines à prioriser pour implémenter les transformations adéquates. La récente réforme du Compte Personnel de Formation (CPF) est déjà une première avancée pour les entreprises à qui l’on donne l’opportunité de développer une stratégie de prise en charge personnelle efficace grâce à la formation et l’accompagnement dans sa carrière.

Par Alexandra Anders, EMEA Talent Director à Cornerstone OnDemand

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