Depuis le second empire, et l’impulsion donnée par Napoléon III, la France est un acteur majeur de l’industrie. Malheureusement, à plus d’un siècle d’intervalle, notre pays garde, dans son ensemble, une approche inchangée : produire et vendre le plus d’unités possibles. Un mode opératoire qui ne saurait être l’Alpha et l’Omega de l’activité industrielle. Nos principaux concurrents – Allemagne et Etats-Unis – ont mis leur industrie au cœur de bassins d’innovation pour accélérer sa transformation. Des centres d’excellence y ont été créés pour permettre aux entreprises locales de comprendre et tester les nouvelles technologies en collaboration avec les milieux universitaires.

Dans le même temps, les GAFA imposent leurs standards, transforment les business models, entraînant une remise en question profonde des directions générales, secteur après secteur. Paradoxalement, quand il s’agit de décrire les raisons pour lesquelles notre industrie doit se mettre en mouvement, ces derniers ne sont jamais cités. Comme si les cycles économiques longs et exigeants d’un point de vue matériel, dans lesquels s’inscrivent les industriels, garantissaient une immunité. Pourtant d’autres secteurs jugés inexpugnables, en leur temps, ont dû rendre les armes lorsque la Silicon Valley s’y est intéressée. Et ça n’est – malheureusement – qu’une fois pris dans ses serres qu’ils se sont remis en question. Forte de ces précédents et d’un recul historique suffisant, notre industrie dispose des motivations, des moyens et des méthodes nécessaires pour renouer avec la croissance.

Démystifier et plagier la pensée de la Valley

Les GAFA n’ont évidemment pas créé l’innovation. Leur force est d’avoir su la traduire en principes et méthodes parfaitement transposables dans tous les secteurs. Y compris l’industrie.

Monétiser les services

C’est sans doute du côté de Mountain View que se trouve le basculement le plus spectaculaire du matériel vers les services. Pendant longtemps Apple était (re)connu pour ses « devices » : MacBook, Mac, iPhone, iPad… Mais lors de la keynote de septembre dernier, Tim Cook a officialisé l’évolution de son modèle en lançant notamment – coup sur coup – Apple Arcade, son service de gaming par abonnement, et surtout, Apple TV +, sa plateforme de streaming. Une façon de contourner l’essoufflement des ventes de smartphones, fidéliser ses clients et profiter d’une récurrence de revenus que la vente d’applications mobiles ne permettait pas. Si ce nouveau positionnement en a certainement désarçonné plus d’un, il s’est révélé pertinent d’un point de vue comptable : désormais 1/5ème des revenus sont récurrents et les services génèrent 63% de marge brute contre 38% de marge consolidée ! Sans oublier une capitalisation boursière qui a culminé mi-octobre à plus de 1000 milliards de dollars. Une leçon à méditer pour des industriels si prompts à défendre la valeur de leurs produits et à minorer celle des services.

Penser clients

En 2013, lors d’une interview avec Charlie Rose, ancien présentateur vedette de CBS, Jeff Bezos déclara : « l’idée qui définit Amazon est la suivante : mettre le client au centre de tout ce que nous faisons ». Une vision récemment reformulée par Jeffrey Wilke, patron de la division Worldwide Consumer : « Nous partons des domaines où l'expérience du consommateur n'est pas aussi bonne qu'elle devrait l'être et réfléchissons à la façon de l'améliorer. Nous avons vocation à agir dès qu'un besoin consommateur n'est pas satisfait ». En l’espèce, s’inspirer d’Amazon quand on est un industriel consiste à développer des solutions en capitalisant davantage sur l’expérience utilisateur dans une logique d’amélioration continue. L’Internet des objets, notamment, est un catalyseur clé pour mieux comprendre les usages.

Eviter la consanguinité

Désireux de s’approprier les codes du luxe et de proposer une expérience haut de gamme à ses clients, Apple s’est adjoint les services d’Angela Ahrendts, l’ex-CEO de Burberry. Une étrangère dans le monde de la Tech. Pourtant, en cinq ans, la spécialiste du luxe a totalement refaçonné l’image et dopé la profitabilité des Apple Stores. En 2018, les boutiques de la marque à la pomme ont accueilli un million de visiteurs par jour en moyenne et, en 2017, un Apple Store enregistrait en moyenne 61,8 millions de dollars de recettes sur l’année. Dans l’industrie, également, l’innovation viendra de la capacité à fuir le mimétisme et à injecter du sang neuf, en s’inspirant de pratiques issues d’autres secteurs d’activité.

Rechercher le « scale »

Les GAFA construisent des plateformes agiles pour croître exponentiellement. Pour ce faire, elles agrandissent leurs marchés adressables, définissent des business models et des opérations à même de supporter cette accélération. À tel point que là où un industriel – habitué à penser en ingénieur – aurait tendance à chercher des centaines de clients, un GAFA en verrait des centaines de milliers voire des millions ; comme dans le cas d’AWS qui répond à un large éventail de cas d’usages B2B.

Si, à première vue, ces principes peuvent sembler difficile à répliquer dans le monde industriel, force est de constater que certains acteurs expérimentent – consciemment ou non – ces méthodes. C’est, notamment, le cas de CFM, la co-entreprise de Safran et General Electric qui a quitté sa routine industrielle pour donner ostensiblement la priorité aux services et à ses clients, en vendant des contrats à l’heure de vol à long terme pour la maintenance de ses moteurs. Autrement dit la maintenance est garantie contre quelques dollars par heure de vol. D’autres, comme Schneider Electric ou Hager, recourent à l’internet des objets pour collecter des données lors du processus de fabrication et les valoriser sous forme de services sur-mesure.

Les industriels ont tout intérêt à appliquer ces principes pour réconcilier croissance et marge – d’autant qu’ils disposent d’un capital inestimable et difficilement imitable : une connaissance unique de leur industrie. Sans oublier un accès « sur étagère » à un arsenal technologique analogue à celui des GAFA porté à un écosystème de start-ups de plus en plus riche.

Par Michael Mansard, Directeur de la transformation des business models chez Zuora & Pierre-Yves Noel, Directeur Cloud Services chez Alcatel Lucent