L’ère de l’hypercollaboration : un changement de paradigme qui redéfinit le travail d’équipe

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Rapidité. Complexité. Disruption. Voici les défis que les entreprises doivent relever au quotidien si elles veulent survivre et se développer. Ce besoin d’innovation nécessite une culture propice à la création d’un nouveau genre d’équipes centré sur l’« hypercollaboration ». En quoi ce nouveau travail d’équipe est-il différent de celui que nous connaissons ?

D’après diverses études, les individus qui travaillent en équipe innovent plus vite, obtiennent de meilleurs résultats et tirent davantage de satisfaction de leur emploi. Selon la dernière étude de Steelcase publiée en 2019 sur la « Collaboration Active », 87% des Français considèrent Serena Borghero Steelcaseque cela leur permet de créer de meilleures idées. Plus significatif encore : les entreprises qui promeuvent la collaboration ont cinq fois plus de chances d’atteindre des niveaux de performance et de rentabilité élevés.

Les équipes sont donc sommées d’avancer de plus en plus vite. Celles qui parviennent à tirer leur épingle du jeu sont bien différentes des autres et leur mode de fonctionnement est très éloigné des schémas traditionnels. Ces nouvelles équipes collaborent en permanence : leurs journées consistent en un échange continu d’informations et d’idées sur un rythme accéléré et un mode de travail plus itératif, à l’image des basketteurs interagissant sans cesse et s’entraidant les uns les autres pour gagner. Auparavant, ils étaient plus linéaires telle une équipe de natation. Cette dynamique collective doit servir de source d’inspiration aux équipes d’aujourd’hui. Ainsi, la responsabilité des progrès de l’équipe est partagée par l’ensemble de ses membres.

Un travail d’un nouveau genre

La nature du travail a changé. De nos jours, de nombreuses équipes utilisent les méthodologies du « design thinking » et la « méthode agile » pour structurer leur travail.

Le Design Thinking vise à résoudre des problèmes de manière créative. Les équipes organisent des ateliers, s’adonnent à des séances de Brainstorming, écrivent sur des murs et des tableaux blancs et se réunissent pour partager leurs idées. Leurs membres travaillent à proximité les uns des autres pour rester en contact et être plus performants. Ils ont également besoin de moments à l’écart du groupe pour se concentrer, assimiler les informations et trouver leurs propres idées. Ils peuvent rester debout, s’asseoir, dessiner, faire des gestes ou encore déplacer le matériel et les objets. Leur travail est rapide et dynamique.

La « méthode agile » vise à gagner en rapidité et en flexibilité et de renforcer l’orientation client. Les équipes agiles structurent leur travail en une séquence d’activités leur permettant d’avancer rapidement, de suivre leurs progrès et d’ajuster leur mode opératoire. Leur pratique repose sur des réunions debout quotidiennes, des tâches en binômes, des revues de sprints et des rétrospectives. Ces équipes passent sans cesse d’un mode de travail à un autre, travaillant individuellement ou en groupe en fonction des besoins.

Les équipes se heurtent à cinq obstacles majeurs

Ces équipes d’un nouveau genre se trouvent confrontées à plusieurs obstacles majeurs :

⎯ La plupart des bureaux sont conçus pour effectuer des tâches linéaires et ne sont pas adaptés aux flux, activités et comportements indispensables au Design Thinking et aux méthodologies agiles.
⎯ Les membres d’une équipe ont besoin de travailler à proximité les uns des autres et d’avoir facilement accès aux informations, mais ils ne disposent pas toujours d’un espace adéquat.
⎯ Les équipes ont en outre l’impression de n’avoir aucun contrôle sur leur environnement de travail et ont du mal à trouver le juste équilibre entre leurs tâches individuelles et le travail collectif.
⎯ La plupart des espaces sont rigides et ne s’adaptent donc pas facilement aux différentes activités que les individus effectuent tout au long de la journée. Les espaces collaboratifs sont conçus pour le partage d’informations : les collaborateurs sont donc généralement assis dans une posture d’écoute passive. La configuration de ces espaces n’incite pas les individus à développer des idées nouvelles en s’impliquant physiquement et émotionnellement dans la résolution des problèmes.
⎯ La majorité des collaborateurs possède une vaste gamme d’appareils technologiques individuels, mais a moins facilement accès à des outils technologiques destinés au travail collectif.

Actuellement, rares sont les espaces de travail conçus pour faciliter les échanges intenses propres à l’hypercollaboration. La plupart d’entre eux sont en effet créés en fonction d’un nombre de mètres carrés par personne, sans tenir compte des besoins des équipes.

Les futurs espaces conçus pour le travail d’équipe doivent donner la possibilité aux collaborateurs d’avoir un espace dédié, leur permettant de se plonger dans leur projet, de visualiser et d’afficher leurs idées, de passer rapidement du « nous » au « je », de reconfigurer l’espace de manière autonome en fonction du flux de travail et de l’évolution du projet, de déplacer le mobilier et de passer aisément d’outils analogiques à numériques pour améliorer la réflexion, la création et la collaboration.

Par Serena Borghero, Responsable communication recherches de Steelcase

Lu 938 fois Dernière modification le mardi, 10 décembre 2019 12:03

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