Aujourd'hui, près de 2000 entreprises françaises sont en hyper-croissance, à savoir qu'elles réalisent 15% de croissance annuelle depuis au moins trois ans et avec un chiffre d'affaire supérieur à 3 millions d'euros. Cette donnée, extraite de la récente étude conduite par le cabinet KPMG¹, envoie à première vue un signal très positif sur le dynamisme de l'entrepreneuriat hexagonal sans pour autant nous dévoiler le véritable défi à relever par les chefs d'entreprise concernés. Dans les faits, l'hyper-croissance vient valider le business model d'une entreprise. Une étape convoitée qui récompense un effort collectif, maintenu sur une longue période. C'est également un palier critique pour toute entreprise et l'obtention d'une croissance à deux chiffres est d'ailleurs souvent perçue comme une fin en soi.

Reste que derrière l'euphorie de la réussite, vient immédiatement se greffer toute une série de challenges et de défis à relever pour parvenir à répondre à l'envol de la demande. Et là, pas de mode d'emploi pour prévenir des difficultés inhérentes à l'hyper-croissance, comme cela se fait pour aider à surmonter les sacrifices des premières années d'entreprenariat. Qu'il s'agisse d'estimer le juste coût de l'acquisition client, de s'organiser pour gérer un afflux de nouveaux clients ou de maintenir l'engagement des collaborateurs.

Gérer et entretenir la croissance se révèle un exercice difficile auquel il faut se préparer, pour éviter de connaître le même sort que Save, Menlook ou Take it easy, placés en redressement judiciaire en dépit de leur succès.

Jouer les équilibristes pour grandir en souplesse

Tout d'abord, lorsque la demande augmente, maintenir le même niveau de qualité et d'innovation au cœur des produits ou services que l'on commercialise est une priorité qui requiert beaucoup de doigté.
Et le Graal de la « scalabilité » ne se résume pas à une simple transposition de l'offre à grande échelle. Les entrepreneurs qui réussissent ce défi sont ceux qui anticipent la façon dont la croissance vient bouleverser leur activité en la mettant sous tension.

Il va donc s'agir de placer l'agilité au cœur de son modèle et de développer un ADN caméléon capable de faire grandir l'entreprise au rythme des pics de croissance souvent irréguliers. Ceux-ci impactent l'organisation, les façons de travailler et se répercutent dans tout l'écosystème de l'entreprise, clients et les partenaires inclus.
Ce qui fonctionnait hier ne fonctionnera pas nécessairement demain. L'entrepreneur devient à la fois stratège et gestionnaire œuvrant pour maintenir des équilibres complexes. Quels processus mettre en place pour suivre la performance interne de l'entreprise sans étouffer la créativité ? Jusqu'où pousser l'industrialisation sans susciter des stratégies de contournement et en conservant le sens au travail que valorisent tant les collaborateurs des petites structures ? Comment maintenir à grande échelle la coopération entre les équipes au service de la satisfaction des clients et des partenaires ? Comment définir les indicateurs de performance pour conjuguer visibilité long terme et capacité à gérer les urgences opérationnelles court terme ? Autant de question auxquelles il faut prendre le temps de répondre.

Mobiliser l'intelligence collective

Complexe et excitante donc, la gestion de l'hyper-croissance suppose aussi de savoir s'appuyer sur l'intelligence collective qui compose ou entoure l'entreprise, pour anticiper au mieux les challenges.

Cela commence en interne avec une attention toute particulière à porter sur la pertinence et le cadencement du plan de recrutement, l'objectif étant de de dénicher les bonnes compétences dans des délais très courts afin de prévenir toute surchauffe. Recruter des profils seniors en mesure de développer une compétence et de devenir rapidement manager pour enrichir les équipes devient une priorité. Ces profils doivent avoir une forte capacité à s'adapter et à faire évoluer leurs rôles pour grandir en même temps que l'entreprise dans un contexte parfois mouvementé.
La clé principale de la réussite reposera sur un ADN fort de l'entité et sur sa capacité à soigner l'intégration des nouveaux collaborateurs… comme des anciens !

Au-delà du challenge RH interne, il faut savoir garder la tête hors du guidon et ne pas négliger la communauté externe d'entrepreneurs ou d'investisseurs qui entourent l'entreprise : s'entourer d'experts solides et capables de partager leur expérience est un atout majeur.

In fine, il ne faut jamais perdre de vue le chemin parcouru pour se poser et faire le bilan de ce qui a été fait. Prochaine étape : devenir une grosse PME !

Par François-Emmanuel Lamellière, CEO de Quable

¹ « Hypercroisssance : le défi de l'écosystème entrepreneurial français », mai 2018