Pour autant, la France continue de manquer de ce « Mittelstand » qui fait la force de l’économie allemande et que l’on envie tant à nos voisins d’outre-Rhin. Car en effet, une grande majorité de ces entreprises familiales ne visent pas de forte croissance. Développer l’entreprise, oui, mais de façon pondérée et bien souvent en restant en France. Un sens du long terme qui peut justement être un atout pour transformer une PME en ETI.

Car parmi ces entreprises figurent de véritables pépites qui pourraient contribuer encore plus à la création de richesse nationale, au rayonnement international de notre économie et à la redynamisation des territoires et des villes petites ou moyennes où elles sont majoritairement implantées et où elles disposent souvent d’une capacité de production locale.

L’un des freins à cette ambition me semble être que cette croissance demande de procéder à une ouverture du capital et que cette démarche nécessite une autre posture - et souvent des fonds supplémentaires. A ce jour, 59 % des PME familiales sont fermées, c’est-à-dire qu’elles n’ont jamais ouvert leur capital, hormis à un membre familial. Pour celles qui sont prêtes à l’aventure, elles l’utilisent comme un levier et un accélérateur très pertinent.

Les avantages de l’ouverture de capital

L’ouverture présente plusieurs atouts. Tout d’abord, l’arrivée d’un tiers va permettre de challenger l’organisation et les équipes en place. C’est aussi un moment et un moyen de porter un regard neuf et distancié sur son entreprise, son développement et son potentiel, de se fixer de nouveaux horizons, d’arbitrer entre différentes options. Le dirigeant s’affranchit de biais subjectifs qui peuvent parfois être parfois irrationnels ; il se donne une autre capacité et une raison supplémentaire d’avancer.

C’est également une opportunité pour disposer de nouvelles compétences venues de l’externe, faire évoluer son mangement, sinon introduire de nouvelles approches managériales. Le recul par rapport à des enjeux purement internes à la famille peut aider à faire prévaloir une logique de compétences guidée par la performance, et affranchie d’impératifs de position ou de relations au sein de la famille.

Dernier atout : la transmission peut être facilitée car la gouvernance est revue et ajustée pour intégrer une personne extérieure.

Se préparer à relever quelques challenges

Mais pour que l’ouverture du capital soit un succès, il faut accepter d’être bousculé dans ses habitudes de gestion et management. Ouvrir son capital demande d’accepter qu’un tiers donne son avis. Le fondateur perd en effet sa complète liberté en matière de prise de décision. Il n’est plus seul à arbitrer et doit composer avec ses stakeholders et actionnaires qui entretiennent d’autres types de liens avec son entreprise.

Les processus de gestion deviennent quant-à eux encore plus rigoureux, exigeants et contraignants, notamment au niveau financier. Et cela peut nécessiter davantage de ressources financières.

Enfin, la structuration opérationnelle peut impacter les relations au sein de l’entreprise. Et en particulier entre les représentants des différentes générations de la famille. Des évolutions actées en conseil de direction peuvent conduire à des débats sur le choix des postes et responsabilités à confier aux membres de la famille, suite par exemple à l’apparition d’inadéquations de compétence entre le poste et la personne naturellement pressentie pour l’exercer - la notion de performance professionnelle peut parfois manquer d’objectivité quand elle est regardée avec le prisme du contexte familial.

Quoi qu’il en soit, l’un des points de vigilance sera de veiller à ce que les actionnaires entrant au capital, comme les intermédiaires impliqués dans la conduite de l’opération, s’approprient la culture de ces entreprises, sachent respecter l’unité familiale, comprennent ses spécificités ainsi que les relations particulières qui animent les membres de la famille.

Un cap à passer pour transformer les PME familiales en ETI

Une certitude : ouvrir le capital d’une entreprise familiale pose un certain nombre de défis aux fondateurs et dirigeants. C’est sans doute l’un des raisons pour lesquelles la plupart privilégient encore l’autofinancement et les relations historiques avec des banquiers “de famille”.

Certes, le développement observé de certaines entreprises - dont les marques citées au début de cet article - peut également interroger sur la nécessité de l’ouverture du capital. Gérard Hirigoyen, Président du Centre de recherche sur les entreprises familiales et entrepreneuriales, expliquait en juin 2021 que la culture de ces entreprises est l’un des actifs qui leur permet de traverser les crises et de répondre aux imprévus comme avec la Covid19. « La tradition d'un héritage s'accompagne d'une recherche incessante d'adaptation dans un monde changeant », disait-il.

Alors pourquoi ouvrir en dehors de la famille ?

Parce que, pour beaucoup, le jeu en vaut la chandelle. À défaut d’avoir parmi ses proches des personnes de la trempe des grands capitaines d’industrie, ou tout simplement des héritiers prêts à reprendre le flambeau, ce type d’opération est un levier extrêmement puissant pour augmenter ses fonds propres, accroître ses performances et inscrire l’entreprise dans une dynamique renouvelée et de croissance, avec des horizons plus larges.

Gardons en tête ce chiffre : en France, 55 % des ETI sont des entreprises familiales et ces entreprises se retrouvent dans tous les secteurs de l'économie. Reste à convaincre les patrons de ces PME familiales qu’ils ont plus à y gagner qu’à y perdre.

Par François Sabaté, operating partner chez I&S Adviser

¹ Source Institut Montaigne : www.institutmontaigne.org/blog/Les-entreprises-familiales-au-service-de-la-croissance