Une plus grande attention portée à ces données a entraîné un changement dans la gestion des Ressources Humaines au cours des dernières années, en permettant un passage de l’opérationnel pur vers des stratégies plus analytiques – en résumé, un passage de la data passive à la data active (son activité étant définie par le fait qu’elle soit utilisée).

Cependant, la culture de nombreuses entreprises autour des Ressources Humaines n’a pas encore atteint le degré de maturité nécessaire à une utilisation optimale des données RH. Une transformation culturelle et d’état d’esprit est essentielle
afin d’établir les passerelles nécessaires entre les différents départements d’une entreprise et, in fine, de mettre en place les structures et systèmes qui permettront de donner à l’exploitation de la data l’impact dont elle
est capable.

L’approche de la data RH doit être repensée de manière globale, et la direction des ressources humaines doit donc là aussi jouer son rôle de « business partner » en s’appuyant sur toutes les strates de l’entreprise pour mener à bien ce projet. Comment, dès lors, sauter le pas pour faire de la data RH un levier d’efficience et de performance ? Comment évoluer vers l’instauration d’une culture d’entreprise plaçant la data RH en son centre ?

Vers une approche « business » des données RH

Dans toute entreprise, la data est gérée quotidiennement et disponible. Le défi est de la rendre visible, lisible et intelligible de façon à pouvoir la traduire en stratégie RH et en actions concrètes. Pour passer d’une gestion de données purement opérationnelle à une discipline plus stratégique, il est au préalable crucial de mettre fin à une gestion en silo de ces datas et d’en avoir une vision holistique qui intègre tous les départements de l’entreprise - de l’opérationnel au Workforce management, en passant par la finance et l’IT.

La collecte et la (bonne) gestion de données RH devient alors clé et créatrice de valeur, puisqu’elle permet d’être plus efficace dans des domaines tels que le recrutement, la gestion des équipes, la fidélisation, la formation et le pilotage de la performance.

Le socle de ce modus operandi est la base logiciel RH (SIRH), qui doit être appréhendée comme un outil de « Business Intelligence » – et non purement RH. Chaque brique de la pile technologique RH doit tendre vers cet objectif. Il s’agira ensuite de collecter les données puis les rendre disponibles au moyen d’un outil centralisé (sous forme de dashboard par exemple) à toutes les parties prenantes. Ce processus permet donc d’adopter un comportement prédictif transversal à toute l’entreprise. Cependant, assurer des processus fluides à partir de cette base induit une collaboration optimale fondée sur une conduite du changement en interne.

Engager et accompagner les collaborateurs dans le changement

Comme pour tout projet impliquant un changement systémique au sein d’une entreprise, faire évoluer son système d’information des ressources humaines entraîne nécessairement de profondes modifications des pratiques et des habitudes des collaborateurs, d’autant plus qu’il concerne tous les services de l’entreprise.

Le bon fonctionnement d’un tel écosystème repose en premier lieu sur une collaboration étroite entre les Ressources Humaines et le département Informatique (DSI) pour s’assurer de mettre en place les outils les plus pertinents et adaptés, et conformes aux réglementations de sécurité et de confidentialité.

La fluidité d’une telle collaboration implique de conduire un changement à grande échelle, puisque les départements doivent collaborer de façon très étroite, et les données doivent être nourries au quotidien – essentiellement, l’information doit être transmise dès qu’on l’obtient, et cela au service d’un management basé sur l’agilité et l’anticipation.

Les outils et données sont en effet partagés avec toutes les fonctions RH, qui en feront des composantes essentielles de leurs stratégies de recrutement et de formation. Les opérationnels s'appuient sur ces indicateurs, et peuvent mettre en place des plans d’action ad hoc en accord avec la politique RH définie. Les données alimentent ainsi l’ensemble d’un véritable écosystème vertueux dont l’efficacité opérationnelle et commerciale repose sur la mise à disposition d’informations fiables et sécurisées, en quasi temps réel.

Une valeur ajoutée pour la formation et le recrutement

Toutes les données disponibles ont un potentiel. Leur richesse et leur masse permettent d’obtenir des informations mesurables et, surtout, comparables : les actions autour du présentéisme ou de l’absentéisme, par exemple, peuvent non seulement se mesurer, mais également s’analyser en fonction de divers paramètres. Ce type d’analyse comparative agile est une manne vers lequel il faut tendre pour déployer les stratégies RH adaptées au plus près des terrains.

La donnée ne remplacera jamais l’accompagnement humain. En revanche, elle peut être révélatrice de blocages et de besoins sur lesquels il est possible d’agir relativement rapidement, tels que des problèmes récurrents de performance, des dysfonctionnements ou, au contraire, des points d’efficacité à exploiter. En conséquence, les managers sont mieux à même d’anticiper et d’accompagner les besoins, et de repérer les situations complexes. La data permet donc une meilleure lecture, un meilleur accompagnement, et la mise en place d’outils ayant un impact concret sur le quotidien des collaborateurs.

En utilisant les données, les responsables RH peuvent en outre identifier les postes où le turnover est plus important qu’ailleurs, ce que ne révèle pas toujours le management humain. Les données peuvent aussi, sur la base de l’expérience, fonctionner sur un principe de probabilité et anticiper les causes de départ. Cette analyse prédictive est vitale pour les stratégies de recrutement, puisqu’elle permet de dépasser l’intuition pour se centrer sur la prédiction et l’action.

Vers une maturité du data management

Dans un contexte où le recrutement, la formation et la rétention des talents sont devenues des enjeux majeurs, le potentiel des données RH doit donc être placé au centre des stratégies business. Pour cela, il faut que les outils et les équipes communiquent et collaborent pour obtenir et analyser des informations intelligentes, claires et interprétables permettant d’optimiser les parcours et les résultats.

Les outils RH doivent ainsi dépasser leur statut purement administratif pour devenir des dispositifs de « Business Intelligence ». Cette évolution vers une maturité du management des données et d’une culture SIRH n’est donc plus une option.

Par Karine Branger, DRH Groupe, Armatis