Il y a seulement quelques semaines, je me félicitais d’ailleurs de l’émergence de la raison d’être dans la réflexion et l’agenda des politiques comme des dirigeants d’entreprises. Les choses évoluent et c’est une excellente nouvelle.

L’occasion pour moi de m’interroger aujourd’hui sur plus de dix ans de pratique de Holacracy. Après avoir déployé cette nouvelle organisation dans plus d’une soixantaine d’entreprises, formé des centaines de professionnels, quels sont les cheminements et les changements apportés et constatés qui me permettent d’affirmer que notre pratique est plus riche et pertinente qu’il y a une décennie ?

Je le répète, Holacracy n’est en rien une nouvelle théorie managériale venant proposer un « relooking » du système classique, hiérarchique et pyramidal. Véritable boîte à outils, elle offre la possibilité de bâtir une organisation centrée sur un collaborateur autonome et responsable, avec des processus transparents et connus de tous. Tout sauf une utopie puisque déployée avec succès dans des centaines d’entreprises dans le monde, Holacracy est conçue comme une pratique qui s’enrichit de l’expérience de chacun et des spécificités de chaque structure. Chaque jour, elle continue d’évoluer.

La fin des managers ?

Il s’agit sans doute ici l’un des principaux marqueurs de Holacracy qui propose de rompre avec le système managérial classique. Fini le patron omnipotent et omniscient, fini le micro-management. Pourtant, la dé-hiérarchisation induite par Holacracy, si elle implique l’abandon complet de théories obsolètes et induit de brûler quelques vaisseaux, ne propose pas de supprimer toute hiérarchie ou de faire passer le patron et ses managers par pertes et profits.

L’entreprise devient une somme de rôles qui tendent tous vers un seul objectif : la raison d’être. Chaque collaborateur a la responsabilité de plusieurs rôles, est responsable c’est-à-dire à même de décider. Chacun à la charge de rôles qui correspondent à ses compétences, ses ambitions et ses aspirations. Chacun a le pouvoir de décider plutôt que de celui de diriger et d’imposer. Capables de se concentrer seulement sur les rôles où ils ont le plus de valeur ajoutée, le patron comme les managers se servent de Holacracy comme d’une boîte à outils pour devenir de véritables « exo-managers », focalisés sur une efficacité et des résultats au service du développement et de la pérennité de l’entreprise.

Résistance au changement ?

Il y a dix ans, nous étions nombreux à considérer qu’un des principaux obstacles à l’adoption de Holacracy est la résistance au changement, notamment celle de managers craignant de perdre leurs pouvoirs et leur position. Force est de constater que nous nous sommes trompés.

En réalité, une grande majorité des personnes accueillent ce changement avec bienveillance. A condition d’en comprendre les tenants et les aboutissants. La boîte à outils proposée par Holacracy offre à tous les clés pour ressentir et identifier les freins et les problèmes, de les traiter pour déboucher sur une organisation où chacun peut trouver sa place, une organisation dynamique et évolutive au service de la raison d’être.

Des prérequis pour adopter Holacracy ?

Sans doute le résultat d’un siècle d’organisations pyramidales et de théories managériales toujours plus complexes, le réflexe de beaucoup a longtemps été de penser que le passage d’une entreprise, d’un département ou d’une équipe en Holacracy nécessite des prérequis chez les collaborateurs concernés.

L’expérience démontre le contraire. Pas de prérequis spécifique en matière de culture ou de maturité, nul besoin d’une préparation initiale ou d’une montée en compétence préalable des personnes. Seule la formation de praticien en Holacracy d’une durée de 4,5 jours du plus grand nombre est clé. Holacracy induit l’abandon complet du modèle pyramidal et propose une pratique qui est au cœur de l’apprentissage.

Les 2 étapes clés du « Powershift »

Je le dis et l’écris souvent. Le passage en Holacracy n’est pas un long fleuve tranquille et ne se décrète pas. Parvenir au basculement complet (« Powershift ») d’une organisation peut prendre du temps.

Au-delà du premier choc que représente pour tout nouvel utilisateur la mécanique et les processus non-habituels voire non-intuitifs de Holacracy, la vraie difficulté se situe dans la deuxième phase du déploiement. Une phase longtemps négligée où les collaborateurs doivent impérativement abandonner tous leurs repères implicites liés au modèle pyramidal pour adopter un système où les seules autorités exercées sont celles qui sont explicites et celles-ci sont assumées. Le passage d’une culture de subordination à une culture « pair à pair » d’intrapreneurs adultes est réalisé. Rien n’est caché ou suggéré. Tout est connu et partagé.

Considéré désormais à la hauteur de l’enjeu, ce « 2ème choc » n’est plus un frein au déploiement. A condition de savoir le gérer, de s’y atteler dès le début et d’y consacrer les ressources nécessaires en y affectant, comme le Groupe Arcadie a pu le faire récemment, une ressource ou plus à plein temps dans la durée.

Par Bernard Marie Chiquet, fondateur d’iGi Partners