Amazon et ses faiblesses structurelles

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Depuis quelques jours, Amazon a officiellement rejoint le club fermé des entreprises dont la capitalisation boursière a atteint les 1000 milliards de dollars. Une ascension financière qui récompense un appétit de conquête gargantuesque. En à peine douze mois, Amazon a fait main basse sur Whole Foods, ouvert le premier magasin autonome (Amazon Go), conclut un partenariat avec Monoprix (groupe Casino) et s’apprête à déployer ses marques propres.


La technicité, la capacité d’innovation et les partenariats stratégiques signés par Amazon mettent plus que jamais les distributeurs traditionnels sous pression. Toutefois, en dépit des nombreux coups de menton assénés par la firme de Seattle, les distributeurs ont encore plusieurs cartes à jouer pour garder leur avance. Quels sont leurs atouts ?

Les faiblesses structurelles d’Amazon
Si Amazon est aujourd’hui le principal catalyseur du commerce mondial, n’oublions pas que cela n’a pas toujours été le cas.
La société a fait ses premières armes dans la librairie en ligne. Un domaine très différent de celui dans lequel elle se positionne aujourd’hui. Pourtant, un grand nombre de fondamentaux et d’innovations - la création d’une expérience client en face-à-face, l’animation commerciale du point de vente physique ou la gestion efficace d’une vente phygitale - ne lui sont pas accessibles facilement. Ce sont précisément ces limites qu’Amazon tente de corriger en nouant des partenariats stratégiques ou en menant des initiatives solitaires. Souvent perçues (uniquement) comme des démonstrations de force de la part du géant de Seattle, ces initiatives peuvent être également comprises comme des indices de faiblesses structurelles et donc des opportunités pour les distributeurs traditionnels.

L’humain au cœur des attentes des consommateurs
En dépit du rachat de l’enseigne Whole Foods Market, Amazon est encore loin d’incarner le commerce humanisé tant prisé par les consommateurs. A contrario, les distributeurs misent sur les leviers suivants pour préserver leur avantage en la matière :
• La réintroduction de personnels dédiés dans les rayons de bouche (boucherie, traiteur, fromage, poissonnerie, boulangerie) qui conseillent ou servent des clients avides de découvertes, d’odeurs ou de goûts.
• La mise en forme des espaces de vente, avec la création de stands spécifiquement décorés, de mini-marchés au sein même des magasins. L’ambiance ainsi proposée au consommateur est une vraie promesse de plaisir, loin de l’expérience d’achat en ligne dénuée de sensations.
• Le retour de la relation humaine dans l’acte d’achat, avec des hôte(sse)s de caisse remis à l’image de la société (jeune ou moins jeune, féminin comme masculin) et formé(e)s à un accueil plus convivial ; ou encore des livreurs distribuant volontiers cadeaux, bons de réduction (vu chez Chronodrive).

Pas un mais plusieurs consommateurs
Contrairement aux distributeurs traditionnels, Amazon n’a pas les moyens de prendre en compte les changements démographiques de nos sociétés. Ces derniers développent de nombreux services en ce sens :
• Des offres de services aux séniors, par exemple, existent désormais en grandes surfaces. Entre une signalétique adaptée, et des concepts de magasins dédiés (cas d’Intermarché, qui innove sur ce segment), c’est toute une population qui peut retrouver un intérêt pour la distribution traditionnelle.
• De la même manière, des concepts de magasins adaptés à la famille, proposant un service de garderie ou d’autres activités pour enfants pendant les courses (vu chez Leclerc, par exemple), sont des solutions efficientes pour attirer les consommateurs.

Le retour en force des préoccupations éthiques et environnementales
Consommer plus sain, consommer local. Voilà une autre tendance sur laquelle Amazon est loin d’être souverain. Soit un autre espace vacant que les distributeurs se pressent d’investir en favorisant :
• Une traçabilité forte, y compris pour des produits de consommation provenant de réseaux locaux (Carrefour a introduit une traçabilité à base de blockchain dans son offre volaillère).
• La promotion de productions régionales ou locales, permettant au consommateur de soutenir son terroir et l’économie locale (c’est en particulier le principe de l’enseigne O’terra).
• Le choix d’une spécialisation des offres, en privilégiant des produits de qualité, en quantités raisonnables ou plus intimes, et en abandonnant une stratégie pléthorique, telle que proposée par Amazon. Cette tactique s’adapte particulièrement bien au bio, par exemple, ou à des produits plus raffinés, comme le vin.
• La mise en place de démarches écologiques et économiques, telles que les rayons de vrac ou les produits à recharge qui permettent aux consommateurs de trouver en magasin des valeurs auxquelles ils croient et soutiennent.

À l’évidence, et contrairement à ce que prédisent certains cassandres, le destin des distributeurs traditionnels est loin d’être scellé. Certes, Amazon dispose d’une redoutable force de frappe. Mais celle-ci vise autant à accélérer sa marche en avant qu’à masquer certaines limites. Limites qui correspondent précisément aux forces des distributeurs. Ces derniers peuvent aller là où Amazon n’est pas encore, et aura du mal à se rendre légitime. Bien sûr, il ne sera pas simple de se transformer, mais avec une stratégie centrée sur le client, des processus innovants, des outils et des ressources pratiques, tout reste possible.

Par Frédéric Ryckman, Data as a service Manager, chez Vekia

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