La mission des ressources humaines s'apparente au pilotage d'un avion : « Dès le décollage, l'objectif du pilote est d'atteindre sa destination. Pour y parvenir, quelles que soient les zones de turbulences, il doit suivre un plan de vol. Dans le domaine des RH, le plan de navigation, c'est le plan de formation. Celui-ci tient compte à la fois des objectifs à atteindre et des capacités de l'entreprise à affronter des tempêtes » résume Marc Koffi, responsable de l'activité gestion des talents d'Open Portal.

La gestion des talents et de la formation regroupent l’ensemble des processus, dont la première mission est d'identifier les compétences clés sur lesquelles l'entreprise doit s'appuyer, compte tenu de sa stratégie. Cette cartographie est suivie d'un état des lieux. « L'entretien d'évaluation permet d'identifier les écarts entre les compétences requises et celles du terrain. En découle l'ensemble des actions à mener, dont le plan de formation. C'est pourquoi, la détermination de ces écarts est vitale, dans la mesure où cela permet de fixer le curseur, permettant de mesurer les progrès. En ce sens, le pilotage RH est aussi l'affaire des dirigeants et des partenaires sociaux, qui doivent se réunir pour établir un diagnostic en amont », insiste Marc Koffi.
Ce diagnostic permet d'autre part de connaître le positionnement et les aspirations de ses collaborateurs. C'est en ce sens un outil supplémentaire pour optimiser le climat social de l'entreprise, et par conséquent la motivation de ses équipes.

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est en pleine mutation :
« Aujourd'hui, le bilan de compétences monte en puissance. Auparavant, il était réservé aux personnes quittant  l'entreprise, alors qu'il devient désormais un outil de réflexion. Ce bilan s'adresse à tous les acteurs d'une entreprise qui, après quelques années de présence, voient leurs motivations évoluer et souhaitent envisager un autre avenir dans leur parcours professionnel », explique Alix de Saint-Denis, directrice de la pédagogie chez CSP Formation.

Nouvelle donne
Un grand changement depuis quelques années, 50 % des bénéficiaires de bilans de compétences ont entre 25 et 35 ans, l'autre moitié étant des seniors. En substance, aujourd'hui il s'agit de faire le point, d'identifier et de valoriser ses compétences, de donner un sens à son parcours et d'élaborer un projet réaliste. C'est la définition et la validation de ce projet qui permet ensuite de définir un plan d'action.

« Il existe différents types de bilans de compétences : le « classique » pour faire le point et repartir sur de nouveaux projets ; le « senior » pour la dernière étape de la vie professionnelle, quand on souhaite se diriger vers d’autres activités, par exemple le tutorat ; le bilan de compétences « d'orientation » pour ceux qui recherchent un emploi ; le bilan « de carrière » dans le cas d'un désir de mobilité professionnelle dans une même entreprise ou encore le bilan de « recrutement » pour les managers recruteurs qui ont sélectionné plusieurs candidatures et qui souhaitent une analyse approfondie avec tests et entretiens », précise Alix de Saint-Denis.

Pour bénéficier d'un bilan de compétences, la demande s'effectue auprès du DRH qui fait appel à une société spécialisée. Dans le cas d'un bilan de compétences à titre personnel, il convient de s'adresser au Fongecif de sa région.

Recruter et la fidéliser les salariés
Même si elles ont, face aux grands groupes, des atouts spécifiques à faire valoir comme une proximité entre les collaborateurs, une hiérarchie moins rigide et une autonomie plus grande, les PME se sentent souvent désarmées pour recruter du personnel. D'où la nécessité de multiplier les initiatives pour séduire les candidats. Organiser des événements ou simplement y participer permet, par exemple, de véhiculer une image dynamique de l'entreprise auprès des organismes de formation, des universités ou encore des bureaux des élèves. C'est se donner aussi l'opportunité de s'ouvrir pour avoir une vision globale du marché des compétences. D'autres solutions existent, comme le groupement d'employeurs qui permet à plusieurs PME, réunies en association, de mutualiser les compétences d'un collaborateur.

Si attirer les meilleurs candidats est une chose, les garder en est une autre. Pour les PME, les principaux ressorts de fidélisation demeurent la rémunération, les conditions de travail, la qua­-lité des relations en interne et la politique de formation.

Le gage de réussite de l'intégration de tout nouvel embauché réside dans l'élaboration d'un parcours d'accompagnement et d'un suivi sur plusieurs mois. La création d'un véritable esprit d'équipe est toute aussi importante. Sans oublier un salaire de base compétitif et les petits « plus sociaux ».
En marge de la rémunération, les avantages sociaux font également partie des outils de motivation. Depuis une dizaine d'années, les PME de moins de 50 salariés peuvent s'offrir les services d'un CE inter-entreprises. « Les petites entreprises n’ont souvent ni le temps ni les moyens de mettre en place des outils leur permettant de fidéliser ou d’attirer des salariés. C’est pourquoi nous leur proposons une offre externalisée afin d’offrir à leurs collaborateurs des services identiques à ceux d’un comité d’entreprise », explique Noëlle Labeille, responsable de la communication chez Novalto. Le service fonctionne sur le principe d'un abonnement payé par la PME pour ses salariés. Celui-ci permet au bénéficiaire d'augmenter son pouvoir d'achat annuel de plus de 800 euros en moyenne.

Formation et entreprise
Afin de fidéliser ses équipes, l'entreprise doit veiller à offrir à ses salariés des possibilités d'évolution. Pour bâtir des parcours professionnels, il existe de nombreuses solutions en matière de formation.
« Aujourd'hui, de nouveaux modes pédagogiques permettent d'apprendre rapidement et effica­cement en vue de mettre en œuvre de nouvelles compétences et, d'autre part, de réduire le temps passé hors de l'entreprise. Pour répondre à ces problématiques, divers concepts de formations sont proposés : le coaching pour une formation individualisée, le cercle de partage pour un groupe de managers réunis autour d'un thème, le « learn and lunch » (où l'on apprend et où l'on partage), le rapid learning pour des groupes allant jusqu'à 250 personnes et qui permet de créer l'ancrage par répétition. Des formations plus longues sont éga­lement possibles, c'est le cas de  l'atelier « training » prise de parole, de la formation présentielle, et du Rich Learning®, un nouveau mode pédagogique utilisant cinq étapes de stimuli », observe la directrice de CSP Formation.

Le suivi de formation
D'autre part, pour transformer le respect des obligations légales en productivité, il est essentiel de procéder à un suivi rigoureux des actions de formation. « Pour s'assurer d'une démarche gagnant-gagnant, il faut vérifier la progression des performances de l'apprenant sur son poste de travail. Ce volet de l'évaluation à froid permet d'évaluer l'assimilation de la formation », conclut Marc Koffi.

Par Nadine Champenois

Externaliser la fonction RH Par Nadège VIALLE  > Fondatrice du cabinet Proximaction RH Les chefs d’entreprise sont très vite confrontés à la gestion de leurs ressources humaines, sans y être forcément préparés. La législation sociale s’applique en effet dès l’embauche du premier salarié. Les obligations qui naissent de cette première embauche vont se multiplier et devenir de plus en plus complexes à mesure que l’effectif grandit. Le nouvel employeur a rarement le temps, ou les ressources en interne, pour faire face à cette nouvelle situation. L’externalisation de la fonction Ressources Humaines est une pratique courante dans les pays anglo-saxons. Elle se développe en France depuis quelques années, la plus répandue étant la paie, suivie par la gestion et l’administration du personnel et la gestion de la formation. Mais on voit également depuis 5 ans d’anciens DRH de grandes et moyennes structures proposer aux TPE et aux PME un accompagnement en qualité de consultants spécialisés dans l’externalisation de missions RH. L’idée centrale est de permettre aux dirigeants de ces PME de mener leur stratégie de croissance tout en bénéficiant d’un accompagnement RH sur mesure, modulable et maîtrisé (selon les modalités choisies : en présentiel sur le site de l’entreprise quelques jours par mois, ou à distance). Un consultant en ressources humaines spécialisé dans son domaine d’activité connaît en effet les rouages de la législation sociale et aussi des rela­tions humaines, et représente un véritable appui stratégique pour le développement de l’entreprise. Il met en place les outils RH personnalisés, éprouvés au sein de grandes et moyennes structures, et adaptés aux PME. Et ce pour un coût déterminé à l’avance, sans augmenter l’effectif ni la masse salariale. Une alternative à étudier.