Ce qui fait la cohérence et l’influence d’un système économique, c’est la solidité du lien qui unit les personnes qui le composent. Les grandes et puissantes familles Rothschild, Schlumberger, Schneider,... etc., sont là pour en témoigner. Donc si l’on accepte l’idée que le lien et l’union entre les salariés des entreprises sont des facteurs déterminants de leur succès, alors tous les phénomènes qui pourraient compromettre ces deux critères doivent être classés dans la catégorie des risques au travail. Arrêtons-nous sur les plus manifestes d’entre eux et envisageons quelques actions simples pour les conjurer.

Des styles de management différents à prendre en compte

Nous pouvons aisément indentifier quelques uns des risques liés directement au mode de management : management autoritaire ou déficient, faible latitude sur l’organisation personnelle, imprécision des objectifs et/ou objectifs anta­gonistes, peu de reconnaissance, fortes exigences sur la charge de travail, fortes exigences sur la qualité des résultats, monotonie, travail inintéressant.

Lorsque le style de management n’est pas déterminé par la culture de l’entreprise, ces risques sont assez faciles à gérer. De nombreuses techniques de développement des compétences managériales sont disponibles pour cela. Elles comprennent : la formation des managers, le coaching individuel et/ou le coaching d’équipe, le théâtre d’entreprise, le mentoring,… etc.

Par contre ces mêmes risques s’apparentent à des auto-mutilations lorsqu’ils sont la conséquence - consciente ou inconsciente - de croyances ou normes de comportements propres aux usages dans l’entreprise qui les génèrent et les subissent à la fois. Cela peut paraître absurde mais de nombreuses organisations, par exemple, encouragent en leur sein des rapports de force musclés en n’acceptant de s’asseoir à la table des négociations avec les partenaires sociaux que sous lamenace d’une grève.

Un autre exemple ? Un patron ou un chef de service autoritaire diffuse autour de lui, par ses comportements, l’idée que pour réussir dans cette entreprise il faut exercer une certaine intransigeance, maintenir des rapports assez durs avec autrui et choisir de préférence des moyens de dissuasion musclés (chantage, pression, menace, intimidation…) pour arriver à ses fins.

Un dernier exemple : un management « béni-oui-oui », c'est-à-dire excessivement centré sur la personne et insuffisamment mobilisé sur la tâche à accomplir, encourage les collaborateurs à se mobiliser en priorité autour de leurs droits et prérogatives, ou privilèges, au travail.

Encourager, volontairement ou involontairement, l’ensemble des salariés à être querelleurs peut s’apparenter à une forme pernicieuse d’automutilation économique et sociale des entreprises.

Il faut reconnaître que les styles de management évoqués dans les exemples ci-dessus ne sont ni propices au développement du lien entre les membres d’une organisation, ni adaptés à la consolidation de leur union. Rassurez-vous, il existe des outils et des méthodes solides de développement des organisations pour mettre en évidence ces pratiques d’automutilation. Pour se sortir de ces situations irrationnelles les entreprises n’ont pas d’autre alternative que de faire appel à de l’aide extérieure.

Mais attention, l’entreprise automutilée ne peut accéder à cette aide qu’en faisant, au préalable, le constat de « ce qui est ». Autrement dit, l’entreprise doit accepter de reconnaître qu’elle ne réussit pas, à elle seule, à installer un changement durable. Il faut un certain courage aux dirigeants de ces entreprises pour accepter ce constat. Dès lors, le processus d’accompa­gnement extérieur rapporte bien plus qu’il ne coûte... Il faut rendre hommage à ces mêmes dirigeants lorsqu’ils sont également capables d’accepter de remettre leur propre management en question. Ils réduisent ainsi considérablement le risque d’enlisement des projets de développement organisationnel et contribuent activement à l’évolution positive des comportements managériaux et donc à la réduction des risques associés.

Le rôle capital du management

Il existe un certain nombre de risques liés directement aux relations de travail, à savoir : peu de collaboration, peu d’entraide, peu d’empathie, peu d’esprit d’équipe, pas de savoir-faire en matière de gestion des conflits, excès de compétition interne, défaitisme, perfectionnisme, repli sur soi, avec refus de la réalité et de la communication avec autrui, excès de dépendance... etc.

Inutile d’insister sur le pouvoir de nuisance de ces comportements qui représentent à la fois un risque pour la santé des personnes mais aussi pour la santé, la prospérité et donc la pérennité des entreprises qui les emploient.

Mais les comportements dans les organisations sont tels que leurs membres les font. Par exemple, si le « chacun pour soi » semble être la règle, c’est que cette règle est portée par l’ensemble des membres de l’organisation et –surtout– que le management n’a pas éradiqué cette pratique…quelles qu’en soient les raisons.

Ici encore, on voit le rôle capital du management sur l’évolution des risques dans l’entreprise. Rappelons au passage que le rôle principal du manager est de faire en sorte que l’accomplissement des projets qui lui sont confiés soit prévisible ; c'est-à-dire que les risques soient maîtrisés. Le titre de cette rubrique « Les nouveaux risques au travail : santé, stress, conflit, comment éviter les drames ? » trouve donc ici sa réponse : il appartient structurellement au management – grâce à la maîtrise de son art – de faire en sorte que ces risques soient sous contrôle en favorisant à chaque instant le lien et l’union entre tous les salariés.

Enfin, il existe d’autres risques, plus difficilement contrôlables par le management interne, sur la santé des personnes et des organisations. Il s’agit de risques liés à la nature de l’environnement : compétition de plus en plus forte, incertitude sur l’avenir, crises diverses… Une bonne cohabitation avec cette catégorie de risques dépend surtout du leadership des dirigeants, c'est-à-dire leur capacité à ouvrir la voie à « des réalisations extraordinaires avec des gens ordinaires » (Peter Drucker).

Quelle que soit la nature des risques au travail, c’est la qualité des hommes et des femmes qui managent et qui dirigent l’entreprise qui permettent d’éviter… ou d’inviter les drames.

Par Dino RAGAZZO,

> Auteur du livre « MANAGER D'ELITE » Gestalt guide du leadership dans les organisations du XXIe siècle.