Utilisée parfois abusivement, la notion d’entreprise libérée repose sur le respect des salariés considérés comme responsables et autonomes. L’organisation, la planification, le reporting sont réduits au minimum, la plupart des postes de cadres sont supprimés. Théorisée par Isaac Getz et Brian M. Carney en 2009, cette forme d’entreprise est une réponse à la démotivation du personnel, à la nécessité d’innover dans un environnement de plus en plus complexe et imprévisible, à la quête de sens au travail. En France, les sociétés Favi (sous-traitant automobile), Poult (biscuiterie), Chronoflex (dépannage de flexibles hydrauliques) l’ont mise en pratique. Jean-François Zobrist, ancien directeur de Favi, qui l’a transformée intégralement en entreprise libérée, affirme qu’un salarié ne peut être productif que s’il est heureux dans son entreprise, libéré de toute planification et de la plupart des échelons hiérarchiques : « Chez Favi, 70 % des gains de productivité viennent des opérateurs ».

Une nouvelle conception du travail

Devenir une entreprise plus agile peut commencer par la mise en place de méthodes de management différentes, à la condition que la direction soit partie prenante de cette nouvelle organisation.

« J'ai compris que je gérais l'entreprise pour les 3 % de salariés qui trichent et ne respectent pas les règles... Je réagissais par la contrainte, les notes de services ou la sanction, sans me rendre compte que je mettais le reste des salariés en prison, ce qui privait l'entreprise de son intelligence collective », constate Jean-François Zobrist, ex-directeur emblématique de Favi, un sous-traitant automobile qui réalise un chiffre d’affaires de 72 M€ avec plus de 300 salariés. C’est un des rares chefs d’entreprise a avoir misé sur la confiance totale aux salariés. Et les résultats ont suivi. Cette conception du travail repose en partie sur le kaizen, un processus japonais d'amélioration continue, basé sur des actions concrètes, simples et peu onéreuses. Chez Favi, au sein de « mini-usines » dédiées chacune à un client, les salariés s’organisent sous la tutelle d’un leader coopté par ses pairs pour les congés, les primes, la planification, la qualité, les investissements, etc.

Ce modèle de management qui mise sur l’homme est étroitement lié à la personnalité de son dirigeant, et cela reste sa limite. La notion de réponse précise, rapide, adaptée aux besoins des clients est aujourd’hui un leitmotiv mais au final, tout repose sur le facteur humain qui ne saurait être réduit à une simple variable d’ajustement. Pour autant, la confiance ne se décrète pas et l’aplatissement des niveaux hiérarchiques dans l’entreprise dite libérée ne correspond pas à certains cadres, formés à une structure de management classique, verticale. « Il arrive parfois que nous nous séparions de collaborateurs qui ne peuvent ou ne veulent pas s’adapter à la méthode agile appelée « Scrum » qui exclut les positions d’autorité », confie Samuel Panth, scrum master du support France d’Esker, acteur de la dématérialisation de documents. Qu’il s’agisse d’une start-up ou de la transformation numérique d’une entreprise, l’implication de la direction est essentielle.

Toute la difficulté d’un management agile ou libéré est de s’adapter en permanence au marché et à la réalité de l’entreprise. L’application sans recul de ces méthodes peut aboutir à des blocages, voire à des erreurs majeures. Par exemple, Toyota a initié une méthode dite de lean management, mise en place pour améliorer efficacement la performance de son organisation en s’appuyant sur les processus qualité et la réduction des coûts. Cependant, aucune méthode n’est infaillible et de septembre 2009 à février 2010, Toyota a été obligé de rapatrier 9 millions de véhicules pour divers problèmes (accélération, freinage, fuites de carburant).