Le stress au travail peut être défini comme un décalage entre la perception qu’a une personne des contraintes imposées par son environnement et de ses propres ressources pour y faire face.

Ce processus est intimement lié à la psychologie de l’individu mais aussi à la réalité perçue ou supposée de son environnement de travail : conditions de travail, réorganisations successives, efficacité des processus, horaires, pratiques managériales, sens donné au travail, valorisation…

Le stress prolongé a des conséquences graves pour l’individu qui le subit et pour son organisation : perte de motivation, de performance, absentéisme, mauvaise ambiance, voire agressivité… Il représente un coût important mais souvent caché pour les entreprises.

Nous avons donc recensé 7 facteurs générateurs de stress dans les PME :

1. Les changements continus

Pas, peu ou mal accompagnés. La croissance, les regroupements, rachats ou restructurations sont des exemples de changement qui peuvent induire des RPS (perte des valeurs liées à la taille de l’entreprise, du service, de l’équipe, perte de liens sociaux avec ses collègues, de repères liés au déplacement géographique...). A l'inverse, quand la PME ne grandit pas, c'est aussi un facteur de RPS.

Le changement est un processus de transition individuel (psychologique) et collectif (sociologique et psychosociologique). Tout changement est associé à un revers de médaille : la résistance au changement, d’autant plus redouté lorsqu’il est contraint. Le changement est vital mais ce n’est pas pour autant qu’il est naturel. Il demande des efforts. C’est pourquoi il nécessite d’être accompagné, un aspect que la plupart des PME négligent. Le changement se fait "au forcing". On demande aux salariés de suivre ou de subir le changement sans leur demander comment ils feraient pour s'adapter. Accompagner le changement permet pourtant de :

•    Préciser et partager, à tous les niveaux de l’organisation, le sens qu’on lui donne et les bénéfices attendus ;
•    Vérifier l’écologie du projet de changement pour la structure et ceux qui la font vivre ;
•    Identifier les leviers d’accompagnement de la marche à franchir et du deuil à faire de la situation précédente ;
•    Passer à l’action et soutenir l’effort de changement dans la durée ;
•    Célébrer les progrès réalisés.

2. Le manque de management

Le manque de management, notamment de management participatif et de développement des collaborateurs fait qu’on embauche des personnes déjà « performantes » qui ne nécessiteraient pas (selon les managers) d’accompagnement et de développement des compétences. Or, nous savons ,depuis les travaux de Frédérick Herzberg, qu’un management participatif avec un pilotage des activités et des feedback réguliers sur le travail  est un facteur de motivation. Selon une étude de Météojob*, 27,7 % des salariés craignent la pression de leur hiérarchie et 18,9 % préféreraient éviter tout échange avec leur supérieur !
De plus en plus, la formation des manageurs au management se résume à une portion congrue de 2 ou 3 jours par an, quand elle existe. Elle se résume à un temps isolé, non restitué dans son contexte. Elle laisse peu de place à l’expérimentation, au retour d’expérience et au partage des pratiques managériales entre pairs.

3. La réduction des effectifs et des surfaces des lieux de travail

Les contraintes économiques croissantes conduisent de plus en plus à la réduction d'effectifs. C'est une variable d'ajustement dans les entreprises. Il en résulte, selon l’Insee, que cette évolution se fait au détriment des entreprises de taille moyenne et d’une diminution moyenne de la taille des lieux de travail (établissements).

4. Les rythmes de travail
Depuis 2000, année d’introduction des 35 heures en France, la productivité des salariés n’a cessé d’augmenter. Cette loi a intensifié les rythmes de travail. Ce qu'on faisait hier en 39 heures, on le fait aujourd'hui en 35. Les salariés ne prennent plus le temps de faire des pauses, de discuter, de relâcher les tensions et cela a accru leur fatigue. La France est en train de devenir le pays du burn-out car notre rapport au travail est différent de celui des anglo-saxons : les français cherchent à obtenir une reconnaissance par le travail alors que dans les pays anglo-saxons, les salariés considèrent que le travail est fait pour gagner de l'argent et les loisirs pour s'épanouir.

5. Le présentéisme et la réunionite

La culture masculine de l’entreprise et de l'exigence individuelle conduit au présentéisme. Selon une étude américaine**, le présentéisme représente quatre fois le coût de l'absentéisme. Une banque française ayant fait des statistiques, d’après les agendas partagés, sur le nombre d’heures quotidiennes passées par ses cadres en réunion a relevé un total de 6 heures par jour en moyenne!

6. Les nouvelles technologies
Elles induisent des nouvelles méthodes de travail et modifient parfois le métier de base : les dessinateurs industriels qui avaient l'habitude de faire des croquis et qui font maintenant tout sur logiciel, les commerciaux qui ne peuvent plus organiser « leurs tournées » comme ils le souhaitent mais les optimisent grâce aux GPS… 

2/3 des TPE/PME en France admettent passer trop de temps dans leurs e-mails et manquer de temps pour les choses importantes. La banque citée ci-dessus a compté que ses cadres recevaient 100 e-mails par jour en moyenne dont 20 % en dehors des heures de travail et entre 20 à 30 pendant le week-end!!!

7. Une faible représentation des syndicats

La baisse du syndicalisme, dont la représentation actuelle est de 8 % dans les entreprises contre 35 % en 1945, la division des syndicats par le patronat et l’archaïsme des structures entraînent une surenchère des revendications et établit un rapport de force en défaveur des salariés. Ils ne se sentent plus soutenu par des instances représentatives fortes et démocratiques.

Valérie MOISSONNIER
Fondatrice de l’Institut du Selfcoaching

www.selfcoaching.fr

^{*Étude réalisée en février 2014 auprès d’un panel représentatif de 1 500 salariés en poste, dont 80 % de cadres.}

^{**Stewart WF, Ricci JA, Chee E et al. « Cost of lost productive work time among US workers with depression ». JAMA 200 – 289:3135-44.}