Historiquement…
L’effort de guerre du début du XXème siècle constitue une des origines de l’évolution de la pensée ergonomique relative au travail. C’est le secteur aéronautique qui a commencé à mettre au point de nombreuses évolutions technologiques, avec un objectif : améliorer la fiabilité et l’efficacité de la flotte militaire. C’est ainsi que l’armée américaine a conçu des cockpits d’avion adaptant la navigation aux caractéristiques humaines. Pour la première fois, l’Homme et son fonctionnement sont pris en compte dans la conception de systèmes techniques et organisationnels ! Adapter le travail à l’Homme est le premier élément constitutif de l’ergonomie.

Parallèlement en Europe, plusieurs médecins, lassés de voir une main d’œuvre à la santé précaire, s’attachent à sortir de leurs consultations afin d’aller directement au cœur des situations de travail. Leur but est de comprendre, à la source, les origines des maux qu’ils s’attachent à soigner avec un leitmotiv : prévenir. Se construit alors une approche clinique de l’activité de travail consistant à connaître, par des explorations in situ, les conditions de travail réelles des salariés et dégager ce qui, dans leur activité, est un risque pour leur santé. Ils réussissent ainsi à démontrer de manière irréfutable que l’organisation du travail – division du travail, consignes, management – et la conception des situations de travail – environnement physique, postes de travail – peuvent être pathogènes, accidentogènes voire contreproductives en terme de performance. C’est le second pilier de la discipline.

L’ergonomie s’est ainsi construite au travers de l’adaptation des situations de travail aux caractéristiques humaines – aussi bien physiologiques, psychologiques, cognitives ou sociales – par une démarche clinique de compréhension de l’organisation du travail et de ses enjeux. Par ailleurs, le diagnostic ergonomique de part son approche globale offre une vision panoramique de ce qui constitue une situation de travail ; il permet d’agir aussi bien sur la santé-sécurité des travailleurs que sur les synergies et la performance de l’organisation dans son ensemble.

Un exemple révélateur

Dans le cadre du travail, les opérateurs n’agissent pas toujours comme il était prévu qu’ils le fassent. « Ce n’est pas comme ça qu’on doit faire normalement », « c’est dangereux ce qu’ils font »,  « ce sont de mauvaises habitudes »… telles sont les remarques que le service des méthodes, le service HSE ou le management, entendent fréquemment. Pour les ergonomes, cela a un nom : l’écart prescrit-réel qui est fondateur dans le concept d’activité.
Ces écarts de comportements sont souvent mis en cause lorsque certains problèmes se cristallisent au sein d’une entreprise. Pour bien nous faire comprendre, utilisons un exemple concret.

Un opérateur chargé du montage d’un bloc mécanique endommage une pièce durant le processus d’assemblage. Après investigation, il s’avère que l’opérateur en question est coutumier du fait : il ne respecte pas le processus d’assemblage prescrit par les ingénieurs, créant ainsi des tensions sur des pièces de raccordement qu’il endommage souvent.

Cet opérateur demeure pourtant efficace puisqu’il réussit à assembler le bloc dans les temps prévus par le bureau d’étude qui, de son côté, interprète le non-respect des consignes de montage comme un simple entêtement. Les raisons s’avèrent beaucoup plus complexes.  Le processus d’assemblage a été élaboré via un outil de modélisation informatique, sans prototypage durant la boucle de conception, si bien que le bloc mécanique, monté à même le châssis de l’appareil, ne permettait pas à l’assembleur de voir ce qu’il était en train de faire ! En outre, au-delà de la visibilité, le manque d’espace rallongeait considérablement le temps d’assemblage, car il contraignait l’opérateur à effectuer des gestes restreints dans des postures difficiles. Suivre le processus prescrit rallongeait l’assemblage de plusieurs heures et provoquait des douleurs aux mains et au dos.

Que faut-il en déduire ?
1. Le travail effectivement réalisé résulte toujours d’un compromis entre plusieurs contraintes propres à chaque situation. Dans notre exemple le compromis réalisé par notre assembleur est de sacrifier un indicateur de qualité – la casse – pour pouvoir à la fois maintenir une productivité acceptable pour l’entreprise et préserver sa santé. L’activité n’est rien d’autre que toutes ces régulations invisibles – individuelles ou collectives, conscientes ou inconscientes – que chaque homme et femme réalisent quotidiennement dans leur travail. On comprend dès lors que les comportements des salariés ne sont pas les seuls révélateurs. Ils s’inscrivent dans des arbitrages complexes et permanents entre la performance et la santé qu’il est nécessaire d’instruire pour comprendre comment les développer tous deux.

2. La seule compréhension de l’activité de travail n’est pas suffisante. Au contraire, elle révèle un enchevêtrement de causes et de conséquences qui ne font que rendre plus complexe la compréhension des situations de travail. Dans notre cas, le bureau d’étude a déplacé le problème vers une compréhension de l’activité des ingénieurs qui, en l’occurrence, ont été amenés à raccourcir leurs processus de conception pour des raisons économiques et donc à délaisser les questions de méthode. D’une certaine manière, leur activité est empêchée car le compromis qu’ils doivent réaliser leur est imposé, et les conséquences en sont reportées sur les assembleurs. L’idée centrale ici est que chaque décision en entreprise résonne en cascade sur le travail d’un nombre plus ou moins important de personnes et ce, quelle que soit leur place dans l’organisation. Si bien que les problèmes les plus simples trouvent systématiquement leurs origines dans des questions stratégiques de gouvernance. Deux alternatives se présentent dès lors : enclencher des mesures correctives ou adapter l’organisation du travail de manière à développer le facteur humain.

La démarche ergonomique et ses contributions

Les interventions de l’ergonome visent justement à passer par l’activité de travail pour comprendre et traiter des questions aussi vastes que, le management de la performance, la rentabilité du travail, le support managérial, l’absentéisme, le turn-over, la qualité de vie au travail ou les troubles musculo-squelettiques, mais aussi la conduite des changements centraux dans la vie des entreprises comme une réorganisation, un déménagement ou l’implantation de nouvelles technologies.

Symptômes, pathologie, diagnostic… la démarche de l’ergonome est sensiblement la même que celle d’un médecin.
D’un constat ou d’un besoin exprimé, Il explore le travail tel qu’il est réalisé afin de dégager l’ensemble des données d’un problème défini (exemple : absence de motivation des équipes) ou de déterminer les besoins opérationnels à prendre en compte dans le cadre d’un projet impliquant un changement des conditions de travail (exemples : un déménagement, l’aménagement du cadre de travail en open space, etc.).

Le diagnostic se base sur des éléments tangibles issus d’entretiens, d’observations du travail et d’une analyse documentaire. Une analyse croisée de ces données permet de dégager ce qui fait ressources et contrainte pour l’activité, l’usage des espaces ou encore les besoins techniques et organisationnels, bref tous les éléments constitutifs des situations de travail.
Mais le diagnostic ne se suffit pas, il est seulement un état des lieux permettant par la suite de structurer une méthodologie d’accompagnement de l’entreprise.

Cahier des charges, plan de prévention et d’action, aménagements, changements procéduraux ou stratégiques sont autant d’issues possibles. Les suites à donner sont systématiquement co-construites avec l’entreprise afin de répondre au mieux aux besoins qu’elle a exprimés. L’objet de la démarche reste toujours de mettre au point des organisations efficientes et capacitantes grâce à une prise en compte du facteur humain et de tous les déterminants de l’entreprise. L’ergonome s’attache à développer des systèmes performants, intégratifs à la fois du développement économique de l’entreprise et du développement personnel de ses salariés.

Benoit ZITTEL, Directeur d’Anthropie
Carlos ANTUNES TALEDO, Ergonome
www.anthropie.net