« Ces risques, tels que ceux liés aux approvisionnements, à la dépendance éco­nomique, à la défaillance d’un fournisseur, à l’évolution du cours des matières premières ou encore aux RSE (Risques Environnementaux et Sociaux) peuvent avoir un impact sur les résultats de l’entreprise, explique Magalie Testard, associée Conseil Achat et Supply Chain chez Deloitte. D’où l’intérêt de les maîtriser au mieux, d’autant que ces risques tendent à se multiplier ». Le risque de fraude interne ou externe s’est par exemple considérablement accru ces dernières années, notamment avec le dévelop­pement des nouvelles technologies. Une nouvelle étude réalisée par Euler Hermes et la DFCG révèle ainsi que 77 % des entreprises ont été victimes d’au moins une tentative de fraude externe dans les douze derniers mois et que celles-ci ont subi plus de dix tentatives sur la même période.

Réagir face aux nouvelles menaces
Parmi les typologies de tentatives de fraudes externes recensées, l’usurpation d’identité arrive en tête, qu’elle prenne la forme du « faux président », du « faux client » (par de faux ordres de paiement) ou du « faux fournisseur » (par la modification des coordonnées fournisseurs).
Un véritable harcèlement qui fragilise tout type d’entreprise, depuis les PME jusqu’aux multinationales. « Le phénomène est très préoccupant et s’accentue considérablement en France depuis cinq ans, précise Eric Lenoir, président du comité exécutif d’Euler Hermes France. Dans un contexte économique encore relativement tendu, les pertes induites par ces attaques peuvent sérieusement porter atteinte à la trésorerie de l’entreprise et à sa rentabilité ».
Des moyens sont d’ores et déjà mis en place pour y faire face : 65 % des répondants ont ainsi renforcé leurs procédures internes et 32 % proposent des formations à leurs collaborateurs. Mais paradoxalement, seuls 28 % d’entre elles disposent d’une cartographie de leurs risques de fraude.
« La sensibilisation des équipes est primordiale, surtout quand on observe que les fraudes sont déjouées en majorité grâce à un bon dosage de procédures de contrôle et de réactions humaines, souligne Philippe Audoin, président de la DFCG. Le directeur financier joue alors un rôle central dans ce dispositif, non seulement pour optimiser les procédures, former directement les colla­borateurs en prise directe avec les enjeux financiers de l’entreprise, mais aussi leur comité de direction, déjà sensibilisés pour 90 % d’entre eux. C’est ainsi que la DFCG a développé une formation spécifique sur la prévention de la fraude ». Si des procédures de prévention sont indispensables, un système de protection plus global de ses actifs apparaît aujourd’hui incontournable. Pourtant, 81 % des entreprises françaises ne connaissent pas encore l’existence des assurances antifraude.

Avoir une vision claire des risques
De manière générale, la maîtrise des risques, quels qu’ils soient, et de leurs conséquences financières passe en premier lieu par leur recensement. « Il est important que le risk manager ou le responsable assurance ait une vision très claire des différents risques auxquels est exposée son entreprise et sache en estimer le coût total, précise Denis Bicheron, directeur grandes entreprises chez Gras Savoye. Le coût du risque s’estime en additionnant la prime d’assurance avec le coût de l’auto-assurance, les coûts de gestion (interne/externe) et les frais de prévention et de protection ». Pour optimiser ce coût, il est important d’arbitrer le plus justement possible entre l’auto-assurance, à savoir ce que l’entreprise est prête ou capable de payer ou de retenir en cas de sinistre, et ce qu’elle achète en termes d’assurance. La maîtrise des risques passe également par des mesures de bon sens telles que la prévention et la formation des collaborateurs sur le sujet.
À chaque entreprise ses solutions et ses priorités, avec une constante cependant : il est difficile, pour un dirigeant engagé à plein temps dans le bon fonctionnement de son entreprise, d’avoir le recul nécessaire pour acquérir une vision d’ensemble des opérations d’optimisation à mener. Pour que cette stratégie d’optimisation des coûts s’inscrive dans la durée mais aussi pour opérer un transfert de compétences, afin quel’entreprise acquière en interne les ressources néces­saires à une optimisation durable de ses coûts de fonctionnement, le recours à un ou plusieurs spécialistes en la matière est souvent nécessaire.

International : Maîtriser ses risques pour une croissance perenne

Dans le cadre de leurs démarches export, les entreprises sont confrontées à de nombreux risques qui, lorsqu’ils ne sont pas anticipés et maîtrisés, peuvent générer des coûts importants et des répercussions négatives en termes de trésorerie : risques commerciaux, de pays, de fabrication, monétaire, de change, de livraison, fiscaux, humains, etc.
Le risque d’impayés demeure néanmoins l’une des principales préoccupations des exportateurs français. Selon Euler Hermes, parmi les facteurs aggravants du risque d’impayés, 47 % des entreprises déclarent manquer d’informations sur la situation financière de leurs clients potentiels, 39 % craignent la volatilité de la devise de paiement de leurs clients et 36 % sont sensibles aux risques politiques. S’ajoutent à ces risques, la pression sur les délais de paiement à l’export qui mobilisent, sur de longues durées, la trésorerie de l’entreprise.
Face à ces différents risques mais également pour réussir et pérenniser leur développement à l’international, les entreprises ont la possibilité de s’appuyer sur des dispositifs proposés aussi bien par des organismes publics (Coface garantie publique, Bpifrance, Business France, le réseau CCI International, etc.) que privés (banques, assureurs, sociétés de conseils...).

Les réductions des coûts, une affaire de spécialistes
Dans une entreprise, tous les centres de coûts sont potentiellement concernés et représentent autant de pistes d’optimisations des coûts qui ne nécessitent pas de toucherà la masse salariale. Il n’est en revanche pas évident pour une entreprise d’avoir le temps, les compétences, les réseaux et le recul nécessaires pour mener une action efficace, qu’elle soit ciblée ou globale. C’est la raison pour laquelle un dirigeant d’entreprise a souvent tout intérêt à s’appuyer sur une société de conseil opérationnel en optimisation des coûts, pour l’accompagner dans sa stratégie en la matière. Celle-ci aura en effet la méthode et les ressources indispen­sables pour optimiser, de façon indolore, les dépenses de l’entreprise, en identifiant les gisements d’économie, en mettant en place des plans d’actions, et en associant les équipes de l’entreprise à leur mise en place. Le recours à de tels spécialistes est ainsi l’assurance, pour l’entreprise, d’une meilleure efficacité.
Il permet aussi un transfert de compétences pour induire de nouveaux comportements de façon pérenne. D’autre part, le conseil extérieur aura, si nécessaire, en tant que tierce partie, plus de facilité à faire accepter certains sacrifices aux salariés.