La gestion de projet agile nourrit la compétitivité

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Il est délicat de discerner les coûts liés au développement d’un projet lorsque l’on établit le budget prévisionnel nécessaire à la finalisation de ce dernier. En effet, ces frais peuvent rester dissimulés pendant la constitution dudit projet et n’apparaître que plus tard, sous forme de retards. Ces délais additionnels impliquent par conséquent des heures supplémentaires ainsi que des pénalités de retard éventuelles si le contrat signé avec le client le stipule.

Comment gérer ses projets pour limiter les coûts afférents ?
Deux notions sont à retenir, comprendre et appliquer pour s’assurer une gestion de projet optimale : « Anticipation » et « Réactivité ».

Composée de prévision et de prospective, « l’anticipation recouvre deux logiques complémentaires : l’une sur le court terme qui établit des prévisions basées sur des tendances lourdes, l’autre tente d’identifier des ruptures, des discontinuités dans les modèles connus : la prospective ».1

Difficile à saisir et faire sienne, l’anticipation est depuis toujours une notion clé, en entreprise comme chez les plus grands théoriciens. Considéré comme l’un des pionniers de la gestion d’entreprise et l’un des précurseurs du management, Henri Fayol affirmait en son temps que « prévoir, c'est à la fois supputer l'avenir et le préparer. Prévoir, c'est déjà agir ». Et c’est ce que les entreprises, tous corps de métiers ou secteurs confondus, s’efforcent de faire aujourd’hui pour être toujours plus performantes. 

Alors que l’anticipation permet de prévoir et d’agir au moment opportun, la réactivité limite naturellement les glissements de délais. Ainsi, l’association de ces deux notions est essentielle à la bonne maîtrise de la gestion budgétaire d’un projet – amont et aval – et permet une optimisation des ressources en maximisant leur affectation aux différentes tâches constitutives du projet en question. 

Agilité, flexibilité, … performance
Conçues en adéquation avec les exigences imposées par la réactivité et l’anticipation, les méthodes agiles impliquent une meilleure gestion budgétaire. Si cela est nécessaire, elles apportent en effet d’elles-mêmes les actions correctrices requises pour faire avancer le projet. Elles permettent également une meilleure anticipation des risques de coûts supplémentaires en instaurant la prévision d’un bilan quotidien indexé sur l’avancement des tâches en cours et l’apparition d’éventuelles difficultés.

Ces méthodes ont par ailleurs l’avantage de permettre à toute l’équipe d’avoir une vision claire des objectifs et de toutes les tâches techniques à réaliser au cours du projet pour les atteindre. Les tâches sont alors priorisées et affectées au sein de l’équipe en fonction des compétences de chacun de ses membres.

Lorsqu’elles apparaissent, les difficultés sont ainsi détectées et désamorcées au quotidien. Il peut même s’agir d’une décision collégiale : l’équipe élit la meilleure solution à apporter au problème qui se pose.

Les méthodes agiles permettent d’anticiper des risques récurrents de dépassement budgétaires et exigent ainsi une meilleure réactivité pour envisager et appliquer les solutions correctrices nécessaires. De ce fait, une gestion de projet construite sur ces deux piliers – anticipation et réactivité – et associée aux méthodes agiles permet de garder le contrôle de ses finances. Au service de la solidité financière de l’entreprise, elle sert alors directement la compétitivité de cette dernière.

1 Godet M. (1991), De l’anticipation à l’action, Dunod

Lu 6862 fois Dernière modification le lundi, 10 octobre 2016 13:50
Gilles Lavalou

Gilles Lavalou, président de NQI
Polytechnicien, diplômé de Télécom Paris, Gilles Lavalou a été directeur avant-vente Europe du Sud chez BEA Systems. En 2002, il co-fonde NQI, dont il est aujourd'hui Président. Son sens de l'animation d'équipes pluridisciplinaires (avant-vente, développement, architecture, formation) lui à permis de créer une équipe de Recherche & Développement en phase avec la Direction des Opérations et la Direction Commerciale, capable aussi bien d'appréhender les problématiques clients de gestion de portefeuilles de projets que les problèmes techniques d’architecture ou d’implémentation.

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