Pour faire face à la croissance de leur chiffre d’affaires, tout en préservant leur trésorerie et leur niveau d’endettement, les entreprises n'ont d'autre choix que d’agir sur les différents leviers de leur besoin en fonds de roulement. D’autant que l’accès au financement demeure, pour bon nombre d’entreprises, difficile. Le cycle client est alors l’un des principaux axes d’optimisation du BFR, voire le principal dans certains secteurs comme les services, explique Arthur Wastyn, directeur associé chez EY : « Pour tirer le meilleur profit du cycle client, il convient alors que l’entreprise travaille sur l’ensemble de la chaîne de facturation, depuis la contractualisation jusqu’au paiement, en passant par la gestion des risques, des commandes ou encore de la facturation ».

Bien négocier les conditions générales de vente
Ainsi, dès la phase de négociation avec le client, tous les éléments financiers liés à l’offre commerciale doivent faire l’objet d’une revue de détail. « Il est notamment important de notifier par écrit les délais de paiement et, pourquoi pas, de les réduire », précise à ce sujet Arthur Wastyn. L’escompte est aussi un moyen de baisser ses délais de paiement, même si dans la majorité des cas, les gains de cash générés ne compenseront pas toujours les coûts induits. Le choix du mode de paiement peut également intervenir durant cette phase de négociation commerciale. Le mode de paiement (chèque, virement, prélèvement) a en effet une importance majeure sur le processus d’encaissement (durée et facilité de lettrage des comptes) mais aussi sur les éventuels recours en justice (en cas d’insolvabilité).

Gérer le risque client
Parallèlement, l’optimisation de la trésorerie passe également par une gestion du risque client maîtrisée. « L’évaluation du risque client débute dès la prospection, insiste Arthur Wastyn. Elle permet notamment de définir les limites de crédit que l’entreprise pourra octroyer à son client, sans se mettre en danger ». S’inscrire dans cette démarche nécessite de formaliser une politique d’évaluation des risques. Tout l’enjeu consiste alors à récupérer des données financières, voire de comportements de paiement, sur ses clients et de les compiler pour définir un niveau de risque. Une démarche pour laquelle les entreprises peuvent notamment s’appuyer sur les sociétés d’informations comme Altares, Ellisphere, Score&Décisions ou encore CreditSafe, mais également sur les assureurs-crédit. Pour être efficace, la gestion du risque doit par ailleurs s’inscrire dans la durée. Il suffit alors à l’entreprise de mettre en place des systèmes les alertant par exemple, en cas de dépassement de limites de crédit. « Aujourd’hui, certains outils de gestion du recouvrement de créances gèrent cette dimension risque, ajoute Arthur Wastyn. Couplés aux bases de données des sociétés d’informations, voire des assureurs-crédit, ils fournissent à l’entreprise une veille économique et financière et leur permettent de disposer d’informations en temps réel sur la base desquelles elles peuvent, si nécessaire, adapter leurs limites de crédit client ». Dans le cadre de cette limitation de crédit, il convient néanmoins que la direction financière travaille en concertation avec les équipes commerciales. Ces dernières peuvent en effet disposer d’informations terrain susceptibles d’expliquer un retard de paiement temporaire (changement d’ERP chez le client, réorganisation d’une équipe comptable, etc.). Une telle approche permet notamment de préserver la relation client.

Automatiser les processus de facturation
Une fois la commande passée et les produits ou services livrés au client, commence alors la phase de facturation. Or, la facture est un élément important car elle véhicule l’image de l’entreprise et représente le dernier élément échangé entre les deux parties. En cas de litige, la facture fera d’ailleurs souvent l’objet de toutes les attentions. « La qualité de la facture et le respect des processus du client en la matière sont primordiaux, explique Emmanuel Olivier, directeur général d’Esker. Par exemple, certains clients exigent qu’un numéro de bon de commande soit stipulé sur la facture, faute de quoi, elle ne sera pas réglée ». Pour améliorer la qualité de facture, respecter les modes de facturation de chaque client et, parallèlement, accélérer les flux financiers et les rentrées de cash, les entreprises ont notamment la possibilité de la dématérialiser. « Une procédure d’autant plus intéressante que, depuis quelques années, la réglementation autorise (sous certaines conditions) la dématérialisation fiscale des factures », ajoute Emmanuel Olivier. Au-delà de la réglementation, dont la dernière en date porte sur l’obligation de dématérialiser les factures fournisseurs envoyées auprès des services de l’État depuis le début de l’année pour les grandes entreprises (avec un échéancier pour les ETI, PME et TPE qui court jusqu’en janvier 2020), les technologies proposées sur le sujet sont désormais arrivées à maturité et accessibles aux PME. Par ailleurs, ces solutions tendent à s’enrichir de nouvelles fonctionnalités, soit pour couvrir l’ensemble de la chaîne purchase-to-pay à l’instar de ce que propose de longue date Basware, soit pour proposer des fonctionnalités complémentaires. Esker vient par exemple d’intégrer un CRM de recouvrement à sa solution order-to-cash. « Désormais, le chargé de recouvrement détecte plus rapidement les éventuelles erreurs de facturation ou les litiges, ajoute Emmanuel Olivier. Il dispose d’une vision centralisée en temps réel de ses processus de relances y compris si l’entreprise est multisites. Il identifie ainsi plus rapidement les impayés et en assure le suivi, le traitement et le pilotage de manière plus efficace et ce, jusqu’au précontentieux et la mise en demeure le cas échéant. Aux États-Unis, les entreprises qui utilisent déjà le CRM de recouvrement TermSync d’Esker ont ainsi constaté une baisse moyenne de leur DSO* de 29 % ».

Anticiper et suivre les processus de recouvrement de créances
En effet, l’optimisation des processus de recouvrement, dernière étape de la chaîne de facturation, concourt aussi à l’amélioration des trésoreries d’entreprise. La première démarche des entreprises en la matière doit être d’analyser la balance âgée. Elle permet de suivre l’état des factures émises et impayées, échues ou non, puis de segmenter les créances en fonction de la typologie clients : tranches de retard, importance du client, historique de la relation, risque d’impayé. L’entreprise pourra alors adapter ses scénarios de relance en fonction de cette segmentation et commencer ses démarches en la matière. La relance avant échéance, souvent réalisée par téléphone constitue alors la première étape du processus de recouvrement. Elle est souvent l'occasion d'identifier d'éventuels litiges ou difficultés financières passagères du client et d'apporter les solutions aux problèmes du client : résolution du litige, accord transactionnel, échéancier de paiement. En cas d’impayé une fois la facture échue, la phase de recouvrement amiable permet alors d'obtenir l'engagement de paiement du client défaillant, sans pour autant sacrifier la relation commerciale. Enfin, le recours au contentieux (injonction de payer, assignation au fond, référé-provision) représente l’étape ultime du recouvrement.
Pour tout ou partie de ces étapes, l’entreprise peut automatiser un certain nombre de processus en s’appuyant sur des outils ad hoc déployés en interne et/ou recourir à un prestataire externe spécialisé. L’externalisation lui permettra alors de capitaliser sur l’expertise métier de son ou ses partenaires tout en se concentrant davantage sur son cœur de business.

*DSO : Days Sales Outstanding : Délai moyen de paiement des clients

> Recommandations pour éditer une facture qualitative

- Réaliser deux à trois fois par an un suivi global du circuit de facturation sur un échantillonnage de factures, de la saisie à l’expédition pour identifier les sources d’amélioration.
- Vérifier si le client a donné son accord pour recevoir la facture.
- Analyser régulièrement le cadencement de la facturation (quotidien, hebdomadaire…) afin de bien évaluer le cash généré et les coûts associés (trésorerie, volume des factures…).
- Éviter autant que possible les pics de fin de mois, sources de « non qualité ».

Source : Sage, « l’optimisation durable du BFR »