Comment ces forces politiques, sociales et économiques vont-elles se conjuguer pour influencer les réglementations financières et fiscales, les accords commerciaux internationaux et la capacité d’opérer à l’échelle planétaire ? Comment tirer au mieux son épingle du jeu pour faire de ces changements des vecteurs d’opportunités ?

Cette obligation de naviguer à vue condamne-t-elle les entreprises au court terme ?

Pour les entreprises du monde entier, ce manque de stabilité et de visibilité engendre une certaine appréhension. Dans ce contexte, les équipes finance doivent à la fois faire preuve de clairvoyance, s’assurer de l’équilibre des comptes et établir les prévisions à court terme. En dépit des Big Data et des outils analytiques disponibles, les directeurs financiers doivent travailler dur pour anticiper l’avenir. Selon une récente étude , 50 % des entreprises sont incapables de prévoir leur chiffre d’affaires au-delà de 6 mois, et 60 % de l’évaluer à plus ou moins 5 % près.

Dans ce monde régi par l’incertitude, les entreprises ont naturellement tendance à ajuster leurs prévisions plus fréquemment pour être au plus près des conditions de leurs marchés. L’étude révèle ainsi que 73 % des directeurs financiers interrogés ont fait le choix de la « planification continue ». Comme formalisée par Ventana Research, cette méthode consiste à « utiliser la technologie pour permettre des cycles de planification et d'examen rapides afin de soutenir une organisation plus agile ».
La planification continue permet ainsi aux responsables financiers de réviser et retravailler leurs prévisions en fonction des évolutions de l’économie et des marchés. L’adoption d’une telle méthode de planification financière leur permet de prévoir plus précisément les bénéfices et de renforcer leur crédibilité au sein de l’entreprise. En effet, les répondants à l’enquête sont trois fois plus nombreux à afficher un regain de confiance auprès du comité de direction. Cerise sur le gâteau, les directeurs financiers déclarent qu’une approche continue multiplie par quatre leur réactivité face aux bouleversements qui surviennent sur leur marché.

Néanmoins, la planification continue utilisée seule ne suffit pas à conjurer l’incertitude et obtenir une meilleure visibilité à long terme. Dans de nombreux cas, elle aboutit à répéter plus souvent des processus peu efficaces à partir de budgets déjà dépassés.

Que peuvent faire les directions financières ? L’étude FSN/Workday identifie trois leviers qu’elles peuvent utiliser pour améliorer la qualité de leur planification et de leurs prévisions :

Etablir des prévisions glissantes sur 12 mois
Selon cette approche, planifications et budgets sont réévalués à chaque clôture mensuelle pour les 12 mois à venir. Ainsi, contrairement au processus de révision budgétaire trimestriel, dont l’horizon se rétrécit au cours de l’exercice, les prévisions glissantes portent toujours sur les 12 prochains mois.
Cette démarche n’implique pas seulement des ajustements aux processus comptables, mais également une mutation culturelle, instaurant une approche plus collaborative au sein de l’entreprise. Il s’agit de mobiliser les bons acteurs, particulièrement ceux en contact direct des clients, et de veiller à ce que tous bénéficient d’une visibilité sur les plans et leurs évolutions en temps réel.

Prendre en compte les données non financières
Si de meilleures prévisions constituent l’arme numéro un du directeur financier face à l’incertitude, il existe également quantité de données non financières, qu’il était difficile d’exploiter par le passé.
Prenons par exemple les coûts de main-d’œuvre, souvent le poste de dépenses le plus important d’une entreprise. La précision des prévisions dans ce domaine repose principalement sur la compréhension de données non financières. Traditionnellement, ces données étaient produites et gérées dans des systèmes séparés, contraignant les responsables financiers à exploiter pour leur travail de planification les seules données à leur disposition : les résultats financiers.
L’intégration de données non financières dans l’exercice de planification offre une perspective élargie sur l’avenir. Là où les indicateurs financiers permettent de regarder dans le rétroviseur, les données non financières peuvent fournir davantage d’indications sur les performances futures. L’étude révèle d’ailleurs que les dirigeants qui font un meilleur usage des données non financières ont au moins deux fois plus de probabilité de pouvoir prévoir au-delà d’un horizon de 12 mois.

Repenser le socle technologique
Pour évidents qu’ils puissent apparaître, les avantages de cette planification continue, ne seront accessibles qu’aux entreprises disposant d’une technologie capable de rassembler en permanence prévisions glissantes et données non financières. Or, la réalité est probablement toute autre. Les équipes financières utilisent encore trop souvent des outils traditionnels hétérogènes. L’intégration de sources de données multiples repose massivement sur de la magie noire et une bonne dose de chance et d’efforts pour rassembler reporting, planification, budgétisation et prévisions. En d’autres termes, c’est l’assemblage même de tous ces systèmes disparates qui bride l’agilité opérationnelle. Les entreprises doivent donc repenser leur socle technologique.
Plutôt que d’exploiter des processus obsolètes devenus inefficaces dans un nouvel environnement digital, les entreprises doivent envisager la migration vers le cloud comme une opportunité et un catalyseur de changement.
Le monde dans lequel nous vivons ne se prête plus à un cycle budgétaire annuel, dans lequel des révisions successives ne font que dégrader l’exactitude des prévisions. Face à ce climat incertain, la planification continue, appuyée par des prévisions glissantes nourries à la fois de données financières et non financières, représente une étape fondamentale et un levier clé pour permettre à la fonction finance de prévoir sereinement ses résultats.

Par Thierry Mathoulin, Directeur Général France de Workday

¹ Etude FSN/Workday menée en 2016 auprès des professionnels de la gestion financière, intitulée « The Future of Planning, Budgeting and Forecasting ».