Télétravail des cadres : entreprises et managers à la recherche de nouveaux équilibres

Etudes Écrit par  mercredi, 12 janvier 2022 14:30 Taille de police Réduire la taille de la police Augmenter la taille de police
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L’Apec et l’Anact dévoilent deux études complémentaires sur le télétravail, fruit d’une réflexion conjointe. Avec la généralisation du télétravail imposée par la crise, l’Apec s’est intéressée à la manière dont les entreprises abordent aujourd’hui la question du travail hybride.

Selon quelles modalités ? Avec quel impact sur les pratiques managériales ou sur les pratiques des RH ? De son côté, l’Anact livre les retours d’expérience de 3 entreprises.

Parmi les nombreux enseignements issus de ces travaux croisés sur le télétravail, l’Apec et l’Anact constatent encore aujourd’hui une forte diversité des pratiques dans les organisations et une complexité à mettre en œuvre un nouveau modèle de management hybride. Les entreprises et les managers, toujours en phase d’expérimentation, sont encore aujourd’hui à la recherche du modèle qui leur est propre.

Étude de l’Apec : les points-clés sur la réalité des pratiques

« Dans un contexte de tensions de recrutements, en plus du développement des compétences, de l’accès à la formation et aux mobilités internes, le télétravail régulier et la recherche d’équilibre entre vie privée et vie professionnelle sont des facteurs qui maintenant font la différence pour attirer les cadres comme les managers. La prise en compte de ces enjeux devient clé dans la capacité des entreprises à fidéliser et à attirer des talents de tous âges », déclare Gilles Gateau, directeur général de l’Apec

  • Un encadrement du télétravail variable selon la taille des entreprises. Le télétravail recouvre une grande diversité de situations dans sa mise en œuvre : de plus en plus formalisé dans les grandes entreprises, il est encore peu formalisé, en particulier dans les TPE (seules 36 % de celles-ci encadrent les pratiques de télétravail, versus 2/3 des grandes entreprises et ETI).  
  • Une minorité d’entreprises (33 %) a formalisé un retour d’expérience du télétravail avec leurs managers et leurs représentants du personnel, et parmi elles, une majorité (67 %) en dresse un bilan positif.  
  • 41 % des entreprises au global se déclarent favorables au télétravail pour leurs cadres, et les ETI / grandes entreprises y sont nettement plus ouvertes (72 %) que les PME (44 %) ou les TPE (34 %).  
  • Pour autant, les entreprises favorables au télétravail souhaitent conserver une majorité de jours de travail en présentiel. Parmi elles, une forme de consensus se dessine autour d’un rythme d’1 à 2 jours par semaine, là où les cadres aspirent à 2 à 3 jours.  
  • L’émergence d’un modèle hybride sous l’effet du télétravail contribue à transformer les pratiques des managers, tout en générant une surcharge de travail. Le télétravail touche aux fondamentaux du management : l’organisation et la communication. Ainsi, 39 % d’entre eux considèrent que la visibilité dont ils disposent sur le travail de leurs collaboratrices et collaborateurs est moins bonne lorsque ceux-ci télétravaillent, Aussi, 36 % pensent que la distance rend plus difficiles les échanges individuels et 38 % d’entre eux jugent qu’elle impacte négativement la cohésion d’équipe. L’adaptation des managers à l’évolution des modes de travail a entraîné une intensification de leur charge de travail. Ainsi, près de la moitié des managers disent avoir consacré davantage de temps à la coordination de l’activité (49 %), au suivi individuel des salariés (47 %) ou encore à l’animation de l’équipe (46 %).  
  • La grande majorité des managers sont malgré tout favorables au télétravail (91 %) et ont amorcé une transformation de leurs pratiques (86 %). L’un des premiers ajustements a concerné le curseur « autonomie/ contrôle » : près de la moitié des cadres managers (48 %) ont ainsi accordé davantage d’autonomie aux membres de leur équipe, par conviction ou par nécessité. Par ailleurs, de nouvelles routines ont été mises en place pour renforcer la fréquence des échanges qu’ils soient individuels ou collectifs.  
  • L’impact du télétravail sur la gestion des RH reste limité. Rares sont aujourd’hui les entreprises à penser le télétravail en termes de compétences et à proposer des formations au management à distance. Et, hormis pour les grandes entreprises qui perçoivent davantage les défis RH soulevés par le travail à distance, la plupart des PME et TPE se sont, pour l’instant, adaptées au télétravail sans y voir l’émergence d’un nouveau paradigme nécessitant une refonte des pratiques RH. 

Étude de l’Anact : 8 points de vigilance du management à distance à retenir

« Aucune entreprise ne peut trouver la bonne organisation mixant présentiel et distance du premier coup ! C'est ce qui ressort des accompagnements de TPE-PME que nous menons ainsi que des Récits d'action que nous publions dans le cadre du partenariat avec l'Apec. Il faut à chaque fois se donner la possibilité d'expérimenter ces modalités de travail : les tester, les évaluer et procéder à des ajustements avec les salariés pour que chacun, à distance ou sur site, puisse travailler dans de bonnes conditions. Nos points de décryptage proposent des pistes pour que les managers puissent initier ou contribuer à animer de telles expérimentations », déclare Richard Abadie, directeur général de l’Anact.

L’Anact publie une étude portant sur trois cas d’entreprises ayant élaboré et testé leur propre modèle de travail hybride : Dejamobile, fintech normande (40 salariés) ; Transports Bréger, entreprise de transport et de logistique originaire des Pays de la Loire (800 salariés) ; Comdata, centre de relations clients basé en Nouvelle-Aquitaine (250 salariés).

De ces histoires riches d’enseignements sur les défis posés par les nouveaux modes d’organisation, l’Anact dresse les points de vigilance du management à distance, sachant qu’il revient à chaque organisation de trouver le modèle qui lui correspond le mieux.

A retenir : 

  • Réaliser des retours d’expérience (REX) après-crise sanitaire. Bon nombre d’entreprises ont senti la nécessité de débriefer après les confinements au moyen de retours d’expérience (REX). Ceux-ci offrent aux managers la possibilité d’exprimer leurs difficultés ou d’évoquer l’évolution de leurs pratiques.  
  • Repositionner le management si nécessaire. Après avoir eu un management de proximité très présent en 2020, il n’est pas aisé pour les managers de proximité de retrouver un équilibre entre management opérationnel et stratégique. L’enjeu : reposer les termes de ce positionnement à la fois avec les directions et en lien avec les équipes opérationnelles. 
  • Donner des marges de manœuvres aux managers pour assurer l’équité de traitement. Que ce soit dans la même équipe, entre managers et, plus complexe encore, entre fonctions qui sont éligibles au télétravail et celles qui ne le sont pas… les possibilités de télétravailler ne seront pas les mêmes pour tous et cela peut poser des difficultés d’appréhension pour le management. Celui-ci aura donc besoin d’avoir des marges de manœuvre pour permettre une équité de traitement.  
  • Réguler la charge de travail dans les équipes et les coopérations. Pour permettre les interactions entre collègues et mieux restaurer les coopérations et ne pas s’adresser toujours aux mêmes personnes, ne pas rendre la charge des uns plus importante que celles des autres... la régulation de la charge de travail par les managers est, plus que jamais, un point d’attention pour trouver l’équilibre dans la répartition des activités à distance et en présentiel. 
  • Jouer sur le curseur « confiance, autonomie, contrôle » : un équilibre complexe. Les managers ont dû réévaluer leurs pratiques dans le sens de la confiance et de l’autonomie mais les équilibres sont plus complexes qu’il n’y paraît. Les managers ont-ils eux-mêmes une autonomie suffisante pour réguler et organiser le travail de leurs les équipes ?  
  • Former les managers : un bilan mitigé pendant la crise. Beaucoup d’entreprises ont déployé massivement des formations de managers. Si elles ont pu être utiles, elles ne constituent pas l’unique réponse à la reconfiguration managériale. 
  • Forger et animer une culture d’entreprise, même hors les murs. Le bureau, ou plus largement l’entreprise, étant le lieu où se fonde habituellement la culture d’entreprise, comment créer du sens commun à distance ou dans un contexte de travail hybride ? Est-ce même possible ? 

 

  • Expérimenter de nouvelles organisations du travail et les ajuster. Suite aux accords et aux chartes négociées en urgence en 2020/2021, des ajustements seront sans doute nécessaires, dans une situation peut-être plus « stable » dans les mois à venir.

 

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