Entre déclarations des managers quant à leurs pratiques de management et perceptions des « managés », les écarts sont souvent majeurs, jusqu’à 31 points, avec une moyenne de 22 points. Les écarts les plus faibles (10 points) concernent les dimensions liées à l’autonomie et la liberté laissées aux managés pour faire leur travail. À l’inverse, les écarts les plus forts se rapportent aux explications que donnent (ou donneraient) les managers sur ce à quoi le travail va servir ou pour expliquer leurs propres décisions. Et plus encore à la gestion et l’anticipation des conflits, relativement mal maîtrisées par les managers et très minoritairement perçues par les managés. Au niveau intermédiaire (avec environ 25 points d’écart en moyenne entre les déclarations et les perceptions), on retrouve les dimensions liées à l’esprit d’équipe (soutien, discussion...).

Quelles stratégies d’adaptation face à des situations stressantes ?

Dans une situation stressante, l’ensemble des participants préfèrent adopter des comportements pragmatiques en planifiant des actions pour gérer la situation, en concentrant leurs efforts sur ce qu’il faut faire pour s’en sortir, en essayant de voir la situation de manière positive. Les répondants diffèrent cependant quant à leur préférence pour la deuxième stratégie d’adaptation. Les cadres supérieurs auraient plutôt tendance à soigner leurs habitudes de vie (soigner son alimentation, prendre du temps pour soi afin de retrouver ses forces, s’assurer de bien dormir, faire de l’exercice, des activités physiques ou sportives).

Les chefs d’entreprise, les cadres intermédiaires et les non-encadrants chercheraient plutôt à obtenir du réconfort ou du soutien de leurs proches. Qu’en est-il de la possibilité d’obtenir aussi du soutien par des personnes qui appartiennent à l’entreprise, managers, collègues, tiers externes à l’équipe ?

La visée objective du travail : les indicateurs de performance

⅔ des participants rapportent la présence d’indicateurs de performance dans leur activité professionnelle, bien que 24 % des non-encadrants et 20 % des cadres intermédiaires disent ne pas en avoir. L’atteinte des objectifs est un indicateur choisi par 92 % des participants travaillant avec des indicateurs, contre seulement 70 % des chefs d’entreprise. Le management par objectifs, qui est sans doute la pratique de management la plus développée, donne tout de même du fil à retordre. Il serait mis en place par les deux tiers des managers, mais seulement la moitié des managés le perçoivent ainsi. Un résultat à rapprocher de l’aide apportée par les managers “pour donner les ressources suffisantes pour atteindre nos objectifs” (écart de perception de 23 points). Une invitation à prendre peut-être davantage de temps sur les difficultés du travail réel.

La signification du travail par le management du travail

L’étude souligne une convergence entre les niveaux hiérarchiques au sujet des comportements de « soutien à l’autonomie des collaborateurs » et au « développement des compétences. » En revanche, des écarts considérables entre les niveaux « cadres supérieurs » et « cadres intermédiaires » et « cadres intermédiaires » et « non encadrants », sont observés, et ce, pour trois schémas de comportement : direction claire et utile, soutien à la résolution de problèmes et vigilance à la sécurité et à la santé. On donne de l’autonomie aux « non encadrants » et on les encourage à développer leurs compétences, mais leurs objectifs ne sont pas suffisamment clairs et l’utilité des tâches qui leurs sont confiées ne l’est pas plus. Ils manqueraient d’aide à la résolution de problèmes et l’entretien d’un climat de travail qui rassure fait visiblement défaut.

Du chef d’entreprise au premier niveau d’encadrement, les trois plus importants efforts à faire pour améliorer les pratiques de management porteraient sur trois actions : « prendre le temps d’expliquer à quoi va servir le travail », « prendre le temps d’expliquer les raisons des décisions » et « gérer les tensions avant qu’elles ne dégénèrent en conflit ».

Les chefs d’entreprise semblent être conscients qu’ils ne donnent pas assez de directions claires et utiles à leurs équipes. En revanche, les cadres supérieurs et intermédiaires ont le sentiment d’être clairs à ce sujet.

Alors que la décennie qui vient de s’écouler met en avant la libération de l’entreprise, le bonheur au travail, les jeunes générations qui ne seraient pas comprises, et d’autres tendances adossées aux questionnements de la société, l’Icam et HEC Montréal proposent un management qui se concentre davantage sur le management du travail, c’est à dire les éléments observables et tangibles de l’activité de chacun. Ce serait un point de vigilance pour éviter de se laisser trop embarquer par des pratiques de management qui, par excès, tendent à se focaliser sur ce que ressentent les personnes (sans qu’elles prennent d’elles-mêmes l’initiative d’en parler) ou à l’inverse, se focaliser sur l’organisation comme unique référentiel où l’individu au travail doit s’insérer.

*Avec sa chaire d’enseignement et de recherche « Sens & Travail », l’Icam a pour ambition, depuis 2017, de rassembler les dirigeants et collaborateurs d’entreprises, ainsi que les chercheurs et étudiants souhaitant réfléchir au sens du travail. C’est dans ce cadre que l’Icam a mené en partenariat avec HEC Montréal, une étude en France auprès d’un large échantillon de 1427 dirigeants et salariés d’entreprises du secteur marchand. Les interviews ont été réalisées en ligne. La représentativité de l’échantillon a été assurée selon les critères de sexe, âge, secteur d’activité, taille et secteur de l’entreprise.