C’est ce que révèle l’étude réalisée par le laboratoire Montpellier Research in Management dans le cadre du projet Fact (Fonds pour l’amélioration des conditions de travail) de l’Anact (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail), auprès de 205 dirigeants et 554 collaborateurs de Scop et de Scic du réseau.

L’empowerment et le sentiment d’implication élevés au sein des Scop

Le sentiment d’empowerment est très fort parmi les collaborateurs interrogés. Ils lui allouent la note de 8,32/10, signifiant qu’ils estiment avoir un pouvoir effectif sur leur environnement professionnel, un sentiment élevé de compétence et d’autodétermination, et qu’ils accordent beaucoup de sens à leur travail.

L’étude explique ce résultat par l’organisation du travail (favorisant l’autonomie et la coopération parmi les membres) et de la prise de décision (démocratique), l’équité de la rétribution, et le style du gérant.

Au final, la coopération est synonyme de partage (valeurs, risques, décisions, tâches, richesses).

Les coopérateurs expriment aussi des niveaux élevés d’implication. Celle-ci prend plusieurs formes : un attachement affectif à l’entreprise, un sentiment de devoir rester dans la société par loyauté, et un attachement fondé sur la convergence des buts et valeurs personnels avec ceux de l’organisation.

Le degré d’engagement des coopérateurs dans leur travail caractérisé par la vigueur, le dévouement et l’absorption dans les tâches à accomplir est relativement haut aussi : 7,38/10.

Un style de management qui doit être en phase avec l’esprit coopératif

Même si les collaborateurs sont majoritairement associés, le dirigeant joue un rôle central au sein des coopératives. Le style de leadership a une influence sur le bien-être au travail et l’implication de tous les salariés, ainsi que sur la performance économique et sociale de la société.

C’est surtout le style de leadership transformationnel, prédominant au sein de ces organisations et particulièrement en phase avec les valeurs coopératives, qui produit des effets vertueux.

À l’inverse du dirigeant transactionnel, il favorise la coopération, l’autonomie, la reconnaissance et la valorisation des salariés. En outre, il est directement lié à la mise en place d’innovations managériales.

Un bien-être au travail élevé, fruit d’une spirale vertueuse

L’une des spécificités importantes des sociétés coopératives est d’être mues par un double projet, humain et économique. Les dirigeants, comme les coopérateurs, expriment en moyenne des niveaux de bien-être élevés.

Les émotions positives au travail (bien-être hédonique) sont de 7,5/10 pour les dirigeants, et de 7,64/10 pour les coopérateurs. Le sentiment d’accomplissement au travail (bien-être eudémonique) est très fort également : 7,78/10 pour les dirigeants et 7,88/10 pour les coopérateurs.

Les émotions négatives au travail ne sont pas pour autant inexistantes, même si elles sont significativement plus faibles que les émotions positives : 5,41/10 pour les coopérateurs et 5,38/10 pour les dirigeants. Ce qui conduit à ne pas « idéaliser » le modèle coopératif de co-entrepreneuriat.

QVT : une différence entre le salarié dit classique et le salarié associé ?

Il n’y a pas de différence en termes de bien-être au travail entre le salarié classique et le salarié associé.

Toutefois, les salariés associés ont des niveaux d’implication affective, d’implication normative (loyauté pour sa structure), d’empowerment et un sentiment de sécurité de l’emploi plus élevés que les salariés non associés.

Ils estiment également que le contrat psychologique avec leur société est plus fort (ils pensent davantage qu’elle leur apporte des bénéfices qu’ils ne pourraient pas trouver ailleurs), et que le mode de rétribution est plus juste, que les non associés.