Des dirigeants d'entreprises familiales animés par la volonté de transmettre au sein de la famille…

La volonté de perpétuer l'héritage familial est prédominant : 38% des dirigeants d'entreprises familiales sont motivés par le souhait de préserver la dimension humaine et d'assurer la pérennité de l'entreprise dans la famille, mais aussi par la possibilité d'y développer des projets à long terme.

Dans le cadre de la transmission, le repreneur idéal est un membre de la famille (76%) afin de préserver le caractère familial de l'entreprise. Les critères de sélection sont principalement son expérience au sein de l'entreprise (66%), la manifestation de son intérêt (57%) et son leadership (56%), et son expérience à l'extérieur (41%). La résussite scolaire (22%) et la lignée familiale (17%) ne rentrent que peu en compte dans cette décision.

Le travail en famille peut être considéré comme un frein pour rejoindre l'entreprise. Il est jugé comme une source potentielle de conflit pour 65% des dirigeants. Second frein avancé : des responsabilités jugées trop lourdes (34%).

L'ouverture du capital de l'entreprise pour financer la transmission ou développer la croissance est en majorité rejetée (à 81%). En revanche, 86% des dirigeants d'entreprises familiales se déclarent favorables à l'intégration de personnes externes à la famille au sein du Conseil d'administration ou du Directoire. L'ouverture de l'entreprise à des personnes externes à la famille permet de gagner en compétences (76%) et aux dirigeants de se concentrer sur la stratégie (54%).

… mais encore mal préparés pour relever le challenge

Période charnière de l'entreprise familiale, préparer la transmission est perçu comme crucial aux yeux du dirigeant. Pourtant, le manque de préparation est visible : la majorité des dirigeants (59%) ne disposent pas d'un plan de succession.

Parmi les freins à la transmission, on retrouve la fiscalité (18%) ainsi que des obstacles liés au caractère familial de l'entreprise : l'absence d'un successeur motivé ou capable au sein de la famille (16%), des raisons intrafamiliales (16%), les difficultés à arbitrer les disputes et les ambitions au sein de la famille (11%) ou encore les difficultés à choisir parmi les candidats au sein de la famille (4%).

Si 59% des entreprises familiales ont d'ores et déjà identifié un membre de la la famille comme successeur et 67% (contre 60% en 2015) ont pris des dispositions (pacte Dutreil, nue-propriété, mandat posthume, etc.) pour assurer leur pérennité en cas de force majeure, réussir la transmission ne fait pas partie des priorités à moyen terme des dirigeants. La majorité (59%) ne disposent d'aucun plan de succession et seuls 11% d'entre eux en ont établi un formellement. Sur le plan opérationnel, peu d'entreprises ont mis en place des outils d'échanges entre actionnaires (19%) ou des règles de gouvernance (24%) permettant de préparer la transmission.

" La transmission d'une entreprise familiale, période charnière et cruciale de l'entreprise familiale prend du temps, entre 5 et 10 ans. Dans les faits, le manque de préparation est visible. Pourtant, il est possible de transmettre sereinement une entreprise, mais aussi d'éviter de commettre certaines erreurs qui risquent de ruiner les efforts accomplis, en suivant certains principes de base liés à la mise en place d'une charte familiale ou à la gouvernance ", déclare Christophe Saubiez, Associé responsable des entreprises familiales chez Deloitte.

Aujourd'hui, seulement 22% des entreprises familiales sont pourvues d'une charte familiale, alors que son contenu lié à l'histoire et aux valeurs de la famille (75%), aux droits et aux devoirs des membres de la famille (59%) ou aux règles de la gouvernance des institutions familiales (51%), est à même de cadrer les transmissions.