(2ème partie)

Dans la première partie de notre article, nous avons examiné les problèmes et les dilemmes auxquels les managers de proximité se trouvent confrontés. Nous avons alors montré l’importance de pratiques de management qui développent le dialogue et l’autonomie. Dans cette deuxième partie, nous proposons une approche systémique qui combine 5 dimensions complémentaires pour dynamiser le management de proximité et contribuer simultanément au bien-être au travail et à la performance durable de l’entreprise.

Le management de proximité est la première ligne de management en charge des équipes sur le terrain. Il est cette indispensable courroie de transmission au service d’une des priorités de toutes organisations privées ou publiques : la transformation, pour s’adapter aux évolutions des marchés, satisfaire les impératifs économiques et financiers, tout en conservant des équipes motivées. Comment s’y prendre ?

On le sait, l’intelligence collective est un facteur clé d’efficacité. Mais comment faire pour que cette forme de conscience collective émerge au sein de son entreprise, que les individus se rencontrent au-delà de leur ego et que les problématiques professionnelles de chacun se transforment en opportunités de progression pour tous ?…

Malgré une chute vertigineuse des volumes de recrutements, certaines PME/PMI ne perdent pas de vue le chemin de la croissance et continuent de travailler l’attractivité de leur marque employeur auprès des candidats. Une stratégie volontariste de la part de ces dirigeants qui ambitionnent de bénéficier d’un temps d’avance sur leurs concurrents pour relancer très vite le business, dès la sortie de crise.

Que ce soit pour assurer la montée en compétences de ses équipes ou pour répondre aux nouveaux besoins d'expertises attendus par le marché, la formation professionnelle est une nécessité pour toutes les entreprises. Cependant, certains s'interrogent encore et baissent les bras en raison d'un coût jugé disproportionné. A voir…

Le stress a plusieurs origines pour un dirigeant d’entreprise : activités en berne, développement de conflits avec ses collaborateurs, ses prestataires et parfois même ses clients, perte de capacités, absence de prises de décisions…

On a pu entendre et souvent lire qu'en temps de crise, la prise en compte des enjeux du développement durable était un luxe que ne pouvait se payer que les grosses entreprises ou tout du moins, les entreprises bien portantes. Et pourtant en temps de crise, quoi de plus précieux que de conserver et améliorer la confiance de son écosystème ?

Du climat économique actuel qui motive nombre de plans de réduction de coûts, jusqu’aux nouvelles attentes environnementales nées de l’urgence climatique ou du drame de Fukushima, l’énergie a pris une place considérable dans la course à la croissance.

Le rapport Brovelli, remis au 1er ministre publié en juin dernier, s’intitulait « Responsabilité et performance des organisations ». Le Medef, un an plus tôt, publiait le guide « Cap vers la RSE », sous-titré « Faire de la responsabilité sociétale de l’entreprise un levier de performance ; la CGPME titrait à son tour son guide « La responsabilité sociétale des entreprises, une opportunité pour les PME ». Alors ? Vœu pieux, panurgisme, mode, louable intention, simple coïncidence … ou réalité partagée ?

La convergence des référentiels internationaux, des incitations de plusieurs places boursières et des initiatives de plusieurs gouvernements créent aujourd’hui les conditions favorables à une très forte augmentation de la publication de rapports extra-financiers dans le monde. Avec l’article 225 de la loi Grenelle 2 publié au Journal Officiel en avril dernier, la France s’inscrit désormais dans la même dynamique.