Décrypter les nouveaux outils de mesure du ressenti des collaborateurs

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L’amélioration de la Qualité de Vie au Travail (QVT) est aujourd’hui un enjeu majeur de performance pour l’entreprise. Pour les décideurs RH qui s’engagent dans cette démarche, le ressenti des collaborateurs est un indicateur et un outil de pilotage essentiel.

Alors que les solutions de mesures de ce ressenti fleurissent sur le marché, CERTIVEA, à travers son label OsmoZ dédié à l’amélioration des cadres de travail, met en perspective un panel de ces offres et identifie 4 repères pour accompagner les décideurs dans le choix d’une solution.

Patrick Nossent, président de Certivéa : « Il est essentiel pour les décideurs d’être en capacité de mesurer de manière performante et efficiente le ressenti de leurs collaborateurs dans le cadre d’une démarche Qualité de Vie au Travail. Parce qu’il n’existe pas de solution universelle, il convient de s’interroger sur ses propres enjeux et ses propres réalités pour faire son choix. Au-delà de la mesure, l’appréhension des résultats et leur intégration dans la culture managériale sont absolument fondamentaux ».

Un socle commun de solutions de mesure en continu fondées sur une approche conviviale et interactive
L’avènement du numérique a fondamentalement dépoussiéré le modèle traditionnel du questionnaire de satisfaction. Grâce à des applications digitales, chaque entreprise peut aujourd’hui s’appuyer sur un outil personnalisé, paramétré à sa main, avec lequel elle peut désormais prendre le pouls des collaborateurs en continu. Sur le plan plus technique, ces solutions ont en commun une approche interactive et conviviale, facteur d’engagement chez les collaborateurs.

Jacques Fradin, thérapeute cognitif et comportemental et fondateur de l’institut de Médecine Environnementale apporte un éclairage neuroscientifique à ce panorama et précise : « Ces outils numériques ne sont pas forcément de « vrais » outils de quantification mais ils peuvent être utiles car ils permettent de refocaliser davantage l’attention sur la subjectivité, dans des entreprises qui se veulent avant tout performancielles. Mais attention à bien contextualiser, valider par d’autres moyens les perceptions et interprétations, autrement-dit à en faire avant tout un outil de dialogue, notamment autour des objectifs que l’on poursuit, car il n’existe pas en ce domaine d’outil universel, même validé, qui satisfasse tout le monde, la contextualisation et le vrai dialogue restant essentiels ».

Le premier critère pour différentier les offres : le fondement scientifique des outils
Si l’ensemble des solutions s’articulent autour d’un socle commun de services, une différence émerge sur les philosophies sous tendant les différentes approches. D’un côté, certains outils font la part belle aux questionnaires construits en collaboration avec des chercheurs et psychologues du travail, qui promettent de limiter les biais de réponse et de conduire une analyse fine des déterminants QVT. D’autres solutions se focalisent à l’inverse sur le caractère « fun » voire ludique des échanges, avec comme objectif premier d’augmenter l’engagement des collaborateurs au risque de perdre parfois en qualité d’analyse. Au final, toutes ces solutions étant paramétrables, c’est à l’entreprise de veiller à la robustesse des questions posées afin que la mesure du ressenti ne reste pas qu’un simple exercice de communication interne susceptible de décevoir les collaborateurs.

4 repères pratiques pour conduire la mesure en conscience et en confiance
Une fois l’approche définie et l’outil sélectionnée, 4 quatre enjeux méritent une attention particulière dans le déploiement opérationnel de ces outils :

1/ Adapter l’outil de mesure à la culture d’entreprise
Il n’y a pas de solution universelle. Le choix de l’outil, ses fonctionnalités, les questions et leur fréquence dépendent du contexte de l’organisation, de sa culture, et de sa maturité.

2/ Libérer la parole par une démarche transparente et sincère
L’implication des collaborateurs et son impact sur leur engagement va de pair avec la confiance qu’ils accordent à la démarche. La gestion de l’anonymat, la transparence sur le process, … sont des points à prendre en compte pour libérer la parole. Les collaborateurs attendent aussi qu’il y ait une amélioration concrète de leur quotidien.

3/ Croiser des regards et des indicateurs
L’interprétation des résultats doit être réalisée autant sur les remontées quantitatives que qualitatives. Pour qu’elle soit efficace, elle doit prendre en compte le contexte de l’organisation, son histoire. Les résultats ne doivent également pas servir au contrôle mais à l’amélioration continue.

4/ Accompagner les manager et réaliser des actions concrètes
Clé de voute de la réussite des projets, les managers peuvent se sentir démunis face aux retours de leur équipe. Leur accompagnement tant dans l’appropriation amont de la solution mise en place que dans l’appui aval pour la prise en compte des retours de leurs équipes apparait primordial.

Au-delà de la mesure, la question de l’analyse est cruciale
Au-delà de la mesure du ressenti, c’est l’utilisation des résultats qui apparait comme le gage d’une démarche réussie. Comment les intégrer dans le pilotage de la démarche QVT ? Comment en faire un moteur du changement permettant d’améliorer l’expérience des collaborateurs et la performance de l’entreprise ?

Alain d’Iribarne, directeur de recherche au CNRS et président du conseil scientifique d’Actineo apporte son œil de sociologue. Il rappelle que l’appréhension managériale des résultats est aussi cruciale que la mesure en soit : « L’enjeu de ce type d’outils est d’être bien vigilant sur la façon dont on interprète les résultats obtenus, car ce n’est pas évident de prendre en compte toutes les interdépendances qui existent au sein d’une organisation. Et il est très réducteur de présenter ce qui est mesuré comme étant la Vérité. C’est l’usage managérial de tous ces outils qui est déterminant et il ne faut pas oublier qu’il faut aussi savoir intégrer l’Irrationnel pour devenir un bon manager. En clair : on peut avoir de très bons outils et être un très mauvais manager et inversement être un très bon manager sans avoir les bons outils ».




Lu 409 fois Dernière modification le mardi, 02 avril 2019 13:13

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