Un livre blanc de la société REL : Maximisez votre rentabilité client

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Que serait une entreprise sans ses clients? La base client d’une entreprise est le socle même de son succès, mais tous les clients ne contribuent pas de la même manière à sa croissance et à sa rentabilité. Il est donc important d’identifier ceux qui sont rentables de ceux qui ne le sont pas. De manière générale, une entreprise souhaite promouvoir la croissance de ses clients rentables, améliorer la profitabilité de ceux qui le sont moins et limiter voire supprimer ceux qui ne le sont pas du tout. Pour cela, la première étape est de connaitre la rentabilité individuelle chacun de ses clients.


 
Alors que beaucoup d’entreprises gèrent leur chiffre d’affaires et profit sur la base de leurs coûts directs, elles ont souvent des difficultés à avoir une vision claire de la rentabilité réelle globale et de celle de leurs clients individuels. La rentabilité client doit, non seulement, inclure les coûts directs mais aussi les différents coûts générés par la livraison de la marchandise et/ou la délivrance des services, les exigences du marché et les conditions de vente.
 
Les entreprises qui se concentrent sur la croissance et la rentabilité sont généralement les mêmes qui apportent une attention toute particulière à la gestion de la relation client, l’amélioration du service client, et qui offrent, de manière continue, des tarifs compétitifs et des produits et services innovants. Cependant, en comprenant mieux les principaux composants de la base client, une entreprise doit être en mesure de différencier et de coordonner ses stratégies, ses processus et services afin d’optimiser la rentabilité de ses clients et parallèlement de maximiser le profit global. Plus la rentabilité client est clairement définie et facile à contrôler, plus l’organisation est en mesure d’assurer sa croissance en accord avec les stratégies établies et ses objectives de gestion client, en même temps que d’améliorer ses outils de mesure, ses modèles, ses outils et ses processus de gouvernance.
 
Principaux éléments à considérer pour évaluer la rentabilité client
Afin d’avoir une idée claire de sa rentabilité client, l’entreprise doit évaluer de maniére continue ses processus en s’appuyant sur des modèles de rentabilité et de reporting. Alors que les approches concernant la mesure de la rentabilité peuvent varier, il reste important d’identifier les éléments adéquats afin de développer ses modèles de calcul de rentabilité et de supporter les stratégies de gestion client. Ci-dessous sont les éléments à considérer:
 
Le mix produit
La rentabilité est, souvent, abordée à travers la marge produit, et donc le mix produit à l’intérieur d’un portefeuille client. Etudier ce mix est le point de départ du processus d’évaluation de la rentabilité. Dans certains cas la profitabilité produit peut limiter la flexibilité de l’offre client notamment en termes de conditions de ventes et autres composantes du service clients. Ainsi, les produits à moindre marge peuvent ne pas offrir autant de flexibilité en termes de moyens de paiement, d’options de livraison ou de promotions que des produits à plus forte marge peuvent être à même de supporter.
 
Lorsque l’on évalue le mix produit, les principales questions à se poser sont les suivantes:
 
·         Quels types de produits sont achetés?
·         Sont-ils généralement à forte ou faible marge?
·         Existe-t-il des références spécifiques au client?
·         Comment le mix produit de ce client est-il géré?
 
Valeur et volume
Le processus d’évaluation de la rentabilité client doit aussi inclure la valeur globale de celui-ci vis-à-vis de l’organisation. Par exemple, il devrait prendre en compte les informations historiques relatives au client sur les volumes de ventes ainsi que sur les marges. Dans certains cas, des marges plus basses peuvent être acceptables (par exemple: escomptes sur les volumes) si le volume et la valeur des ventes ainsi que la relation avec le client sont conséquentes.
 
Conditions générales de vente
Alors que toutes les ventes ne sont pas successives à la signature d’un contrat formel, les conditions générales de vente pour les commandes client sont communiquées via l’envoi de la commande, l’accusé de réception de la commande, la demande de crédit ou inclues dans la facture. L’accent doit être mis sur les éléments au cœur de la négociation entre l’entreprise et son client. Beaucoup de ces éléments sont parmi les premiers auxquels l’entreprise pense quand elle évalue la rentabilité, par exemple, le prix, les promotions, les rabais et les escomptes (volume ou autres).
 
Mais qu’en est-il des autres conditions telles que les délais de paiement et les pénalités? Comment l’organisation comprend, évalue et communique-t-elle la différence de coûts entre les différents termes offerts? Si le contrat ou accord inclut des obligations de volume, des pénalités ou autres coûts pour l’organisation, comment seront-ils suivis et intégrés avec un facteur dans le modèle de calcul de rentabilité globale ?
 
Coût du service
Analyser la relation que l’entreprise entretient avec son client ainsi que les éléments nécessaires à la gestion des contrats permet d’identifier les principaux composants influençant la rentabilité client. Cependant, il existe aussi de nombreux autres coûts cachés que l’on peut associer avec les ventes et le profit, parmi lesquels:
 
·         Les frais logistiques - fret et coûts de livraison
·         Le service client et le support de ventes - coûts associés à la gestion des commandes et des clients
·         La facturation et les documentations annexes - coûts associés à la facturation et aux requêtes spéciales de facturation
·         La gestion des rabais et des promotions – administration et coûts de gestion
·         Les programmes de rétention et de fidélisation - administration et coûts de gestion
·         La complexité de la chaine d’approvisionnement, les capacités et coûts de production - par exemple taille de lot de production par rapport au minimum de quantité et aux contraintes capacitaires
·         Les services à valeur ajoutée tels que le VMI ou les stocks consignés
·         Les méthodes de paiement - coûts du paiement par carte de crédit
·         Les activités de recouvrement et de gestion des litiges client - temps cross-fonctionnel passé à résoudre les litiges de facturation et coûts transactionnels de recherche et de résolution
·         Le comportement de paiement du client –  influence du délai de paiement sur la trésorerie
·         L’ annulation des créances et créances douteuses
 
Contraintes du marché
L’évaluation de l’élasticité des prix, de la base client et des opportunités de croissance dans un environnement compétitif sont des éléments clés pour comprendre, mettre en place et gérer les attentes en termes de rentabilité. Les contraintes du marché établissent ce qui est acceptable en termes de prix, de conditions de vente et autres composantes afin d’atteindre la rentabilité optimum.
 
Améliorer la rentabilité client
En plus de la compréhension et l’évaluation des éléments essentiels à la rentabilité client, d’autres activités doivent être mises en place afin d’assurer un suivi continu de la performance et d’améliorer la rentabilité globale de la base client. Parmi ces activités, on distingue premièrement l’identification, l’attraction et la rétention des clients qui offrent les opportunités de croissance future les plus importantes et une rentabilité à long terme. Deuxièmement, la création de stratégies afin d’améliorer la contribution d’autres clients moins performants.
 
 
Ci-dessous quelques moyens pratiques pour commencer:
 
Définir et faire le suivi des variables importantes associées à la rentabilité client
Commencer par identifier quels composants clés de la rentabilité client sont accessibles et quels moyens peuvent être utilisés afin de collecter les données de manière continue - la continuité étant un élément clé. Même si une évaluation ponctuelle afin de déterminer quels sont les clients rentables et ceux qui ne le sont pas serait bénéfique, il est encore plus important d’établir un processus définissant les responsibilités et un modéle de gouvernance afin d’étudier cette rentabilité. L’étude de la rentabilité doit être faite de manière périodique, par exemple trimestriellement, car les coûts, les prix et les comportements de paiement sont à même de changer avec le temps.
 
L’étude de la rentabilité doit inclure une analyse de marché contenant l’étude du positionnement de l’entreprise sur le marché ainsi que des tests sur les hypothèses d’élasticité des prix, des coûts et autres composantes de la base client. Les résultats de cette étude bénéficieront aux opérations tout au long des processus de ventes et de planification des operations tels que les ventes, le service crédit, le service client, la gestion des commandes et la facturation. Cette étude aide à définir et mettre en place les règles afin d’identifier les limites de crédit à accorder, les options de crédit, les prix et l’offre de services. Elle aide aussi à mettre en place des stratégies en termes de support de processus, de gestion client et d’amélioration des plans de croissance des ventes.
 
Développer des outils de modélisation afin de soutenir les processus de ventes, de chiffrages / contractualisation et de gestion client
Fournir aux équipes opérationnelles focalisées sur la gestion de la relation client (par exemple les équipes de ventes, les services client, crédit et/ou de recouvrement) des modèles et outils qui les aident à construire des scenarios et à tester les différents paramètres. Ces outils identifient et mesurent les coûts réels du travail et permettent aux équipes opérationnelles d’adapter leurs stratégies et approches en conséquence. Ces modèles aideront les équipes de ventes à regarder au-delà du chiffre d’affaires et de la marge brute pour considérer tous les éléments constituant les coûts et la rentabilité. Les entreprises peuvent les utiliser afin de définir des seuils dans leurs conditions de vente et fournir un point de départ pour l’établissement des prix et autres programmes de gouvernance.
 
Définir un processus de gouvernance pour la rentabilité client
Maintenant que l’organisation a identifié les éléments à étudier afin de contrôler la rentabilité, et que les équipes opérationnelles et de ventes ont un moyen d’évaluer la rentabilité en continu, elle doit, à présent, établir un processus de gouvernance afin de continuer à développer leur relation avec les client lucratifs. Ce processus inclut les étapes suivantes:
 
·         Définir les rôles et responsabilités au sein du processus de gestion des comptes client incluant des représentations cross-fonctionnelles
·         Etablir des objectifs de rentabilité client et des seuils par groupe et catégorie
·         Définir des règles à suivre (incluant un processus de validation) en cas de déviation en termes de prix, de conditions de ventes ou de demandes clients spécifiques
·         Gérer les indicateurs de rentabilité, étudier les processus ainsi que les délais de réalisation
·         Définir comment évaluer les programmes d’amélioration de la rentabilité
·         Déterminer comment les informations concernant la rentabilité sont utilisées dans le développement de l’objectif stratégique
·         Créer un comité afin d’évaluer les offres, les programmes et les actions d’amélioration et autres stratégies
·         Etablir des indicateurs de performance
·         Faire correspondre les programmes de motivation tels que les commissions de ventes, les bonus et les évaluations annuelles avec les objectives de rentabilité
·         Mettre en place un plan d’actions et des équipes pour soutenir les efforts d’améliorations.
 
Améliorer les processus de gestion de la relation client afin de faire effet de levier sur la rentabilité
Le processus de gestion de la relation client s’étend de la vente et de la contractualisation ou chiffrage au rapprochement du paiement reçu au compte client, et ce, une fois que les marchandises ont été livrées ou les services délivrés. Comprendre la rentabilité client est un élément clé afin de définir des stratégies efficaces qui permettront de gérer au mieux les processus présentés plus haut. Toute organisation a un portefeuille de clients petits ou importants auxquels sont associés différents niveaux de risque, attitudes de paiement, réalisation de la demande et facilités de service. Pour cette raison, il est important non seulement de comprendre le volume du chiffres d’affaires effectué avec chaque client mais aussi d’identifier et segmenter la base client en prenant en compte la rentabilité, le potentiel de croissance et le risque de chaque client.
 
Comprendre et analyser la base client de manière continue permet d’établir les fondations pour développer l’offre de produit et service: l’approche commerciale, les offres promotionnelles mais aussi les conditions de ventes et les activités de recouvrement à mettre en place. Alors que la rentabilité individuelle d’un contrat ou d’une commande est importante, il est aussi important d’avoir une vue plus globale de la relation client et de la manière dont cette relation évolue avec le temps. Ainsi, la rentabilité client doit être évaluée non seulement au moment de la négociation du contact et du prix mais aussi de manière périodique durant les revues de contrat. Celles-ci doivent prendre place après que les contrats aient été signés et afin d’identifier non seulement la performance mais aussi les opportunités.
 
Lancer des programmes d’amélioration avec pour objectif de maximiser la rentabilité
Lorsque les indicateurs, les objectives, la gouvernance et les principales stratégies de gestion client ont été développés pour faciliter la rentabilité et la catégorisation des clients, l’entreprise peut alors identifier de plus amples opportunités d’amélioration. Les programmes d’amélioration concernent principalement la création de supports efficaces de prise de décision, l’optimisation des processus et des stratégies la réduction des cycles, la mise en place de modèles et processus standards. Voici quelques exemples d’impacts potentiels:
 
·         Prix - Prix offerts basés sur les attentes en termes de profit et facilitation d’un accord rentable
·         Délai de paiement - Transparence concernant l’influence des délais de paiement (incluant escompte) sur les profits afin de faciliter la prise de décision et les délais de paiement offerts
·         Moyens de paiement - Minimisation des coûts associés aux moyens de paiement tels que les virements bancaires, les chèques et les cartes de crédit afin de permettre aux équipes fonctionnelles de promouvoir les moyens de paiement les plus rentables
·         Crédit – Optimisation des processus d’obtention de crédit afin de réduire les cycles et les coûts
·         Service client – Options du service client telles que les services en ligne ou self-service, la gestion de comptes opposée à la gestion via call center et basée sur le profit et attentes en terme de croissance afin d’améliorer la performance, l’efficacité du service client et les coûts
·         Services à valeur ajoutée – Support pour décider des services proposés et dans quelles circonstances, afin de maintenir et améliorer la rentabilité
·         Facturation – EDI, self-billing, options de facturation, et customisation offerte afin d’améliorer les coûts globaux de service et son efficacité
·         Gestion du recouvrement et des litiges – Catégorisation des stratégies de recouvrement par rentabilité afin de maximiser leur efficacité et réduire les cycles de paiement en même temps qu’optimiser le processus de résolution des litiges.
 
Par exemple, la gestion des litiges de facturation peut être une activité très chère et chronophage qui nécessite l’implication des équipes opérationnelles de nombreux départements. Etablir un processus structuré de résolution des litiges et définir des programmes d’éradication de leurs sources permet d’améliorer leur gestion et de réduire le temps de résolution. Les résultats seront la réduction des coûts de service et par conséquent l’amélioration de la rentabilité. De la même manière, établir et mettre en place des modèles de prix, de contrats et de factures minimisera l’effort et les coûts associés avec les processus manuels et ponctuels.
 
Conclusion
Au-delà des coûts directs, la rentabilité client est influencée par de nombreux facteurs, certains d’entre eux ne sont pas identifiables facilement ni même évidents à collecter par l’organisation. Le coût de service, les conditions de ventes, les contraintes du marché en plus de la valeur, du volume et du mix produit sont autant de composants qui doivent aussi être considérés lors de l’évaluation de la rentabilité client. En comprenant cela, l’entreprise peut avoir une meilleur visibilité sur sa rentabilité réelle. Elle peut établir, de manière efficace, des supports de décision, des stratégies, une gouvernance des indicateurs et des processus afin de promouvoir une croissance et des relations client plus rentables.

Lu 3484 fois Dernière modification le lundi, 01 juin 2015 10:19

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