Des besoins à l’objectif commun 

La rencontre entre une start-up et un grand groupe est avant tout la convergence de deux besoins complémentaires. Dans le cas précis de la Direction des Achats d’Air France et de Silex, c’est bien à partir de deux problématiques clairement identifiées que s’est dessiné un objectif partagé. 

La mission de la Direction des Achats est d’améliorer les performances tant en termes d’impact sur le compte de résultats qu’en termes de développement durable en promouvant la réalisation d’achats responsables. Une exigence qui s’accompagne d’une nécessité : rester à l’écoute de l’innovation. Pour y parvenir, le groupe parie sur les éléments différenciants du sourcing fournisseurs pour détecter les solutions et les opportunités offertes par de nouveaux entrants. C’est dans cette optique que ses équipes cherchent alors un outil dédié et facile à implémenter.

Créée en 2014, Silex est le premier outil de sourcing fournisseurs en SaaS. Grâce à des technologies d’analyse sémantique et de machine learning développées par ses équipes techniques de Sophia Antipolis, Silex permet aux acheteurs d’identifier et de contacter directement les prestataires les plus adaptés à leurs besoins en prenant en compte leurs contraintes (innovation, RSE, etc.). La startup souhaite alors confronter son produit aux réalités opérationnelles de son marché et le faire évoluer le cas échéant. Concrètement, il s’agit pour Silex de mettre son outil de sourcing à l’épreuve des problématiques d’un service achats d’une telle envergure, et de s’assurer de la valeur créée auprès d’un grand compte.

Mais pour qu’ils soient véritablement complémentaires, ces besoins doivent donner lieu à la définition d’un objectif commun. Dans le cas de Silex et d’Air France : outiller le sourcing fournisseurs de la Direction Achats du Groupe pour lui permettre de détecter plus rapidement des solutions innovantes, et intégrer plus largement des contraintes de développement durable.

Une approche concrétisée par une méthodologie

Une start-up et un grand groupe fonctionnent selon des modes opératoires radicalement différents, il est donc indispensable pour l’ensemble des parties engagées de s’accorder en amont sur un modus operandi dédié et respectueux des spécificités de tous.

Dans le cas du partenariat entre Silex et Air France, les équipes ont fait le choix d’une approche qui privilégie l’agilité, l’échange d’information et qui place l’expérience utilisateur au centre de la démarche.

C’est à partir de ces partis pris que la structure du projet a été définie : un programme de huit mois articulé en plusieurs cycle itératifs alternant phases de tests, ateliers utilisateurs et retours d’expérience.
Afin de maximiser l’efficience des échanges, le choix a été fait de faire appel à des équipes réduites d’early adopters côté Air France et à une unité dédiée au projet côté Silex.
Enfin, la volonté de placer l’utilisateur au centre de la démarche s’est matérialisée par l’intervention d’experts de l’agence de conseil en ergonomie Design for Lucy qui ont encadré les interactions et le travail de codéveloppement des équipes.

Un impact mesurable et concret, seul indicateur du succès d’un partenariat

Au-delà de la symbolique valorisante d’une telle démarche, ce type d’opération n’a d’intérêt stratégique que s’il débouche sur des résultats mesurables pour l’ensemble des parties prenantes. Pour évaluer la performance de leur collaboration, les équipes de Silex et d’Air France ont ainsi choisi de s’appuyer sur des données d’usage de l’outil par les équipes du Groupe.

Pour la start-up, ce partenariat a conduit à une hausse de près de moitié de la précision de ses algorithmes, un gain de rapidité du traitement des requêtes, et l’adaptation de l’outil à une utilisation grands comptes (intégration de nouvelles fonctionnalités collaboratives, de nouvelles contraintes de recherches).

Pour le Groupe, l’intégration de l’outil a permis l’élargissement des opportunités de marché (huit fois plus de PME consultées), et l’amélioration de la réactivité de ses acheteurs (délai de prise de contact avec le fournisseur passé sous la barre des 48 heures).

Trop souvent opposés, start-ups et grands groupes présentent pourtant tous les symptômes de la complémentarité et ont tout à gagner à travailler ensemble. A condition de savoir s’entendre.