Pourquoi les RH doivent repenser l’expérience collaborateur dans les équipes hybrides
Aujourd’hui, de plus en plus d’entreprises ne recrutent plus de collaborateurs, mais composent des équipes avec des freelances, des consultants et des experts en temps partagé. Ce n’est plus une tendance : c’est un basculement. Faute de compétences disponibles sur le marché du travail, ou par volonté d’agilité, les entreprises construisent leurs équipes autrement. Et ce changement transforme en profondeur les pratiques RH, les attentes des managers, et l’expérience collaborateur telle qu’on la connaissait jusqu’ici.
Une véritable mutation de la composition des équipes
Le CDI n’est plus le socle unique de la collaboration. Aujourd’hui, dans de nombreuses PME et ETI, les équipes sont composées de profils internes et externes : indépendants, missions ponctuelles, temps partagé. Des collaborateurs externes qui ont tout pour plaire : ils sont très engagés, faciles à trouver, ils sont flexibles et ils coûtent moins cher à l’entreprise qu’un salaire fixe de salarié. Résultat : le modèle historique de l’équipe salariée unique est en train de disparaître.
« Nous voyons affluer les demandes de PME et d’ETI pour les aider à structurer un parcours pour les collaborateurs externes : onboarding freelance, rôles et responsabilités, intégration dans les temps collectifs. C’est un virage important : l’expérience collaborateur ne concerne plus uniquement les salariés », explique Claire Baruffi, fondatrice de Megabar.
Une nouvelle expérience collaborateur à inventer
Les entreprises qui avaient développé un arsenal d’outils pour l’expérience salarié doivent aujourd’hui l’adapter à des profils externes. Quels rituels inclure ? Quel accès à l’information ? Quelle reconnaissance accorder à ceux qui ne sont ni en CDI ni dans l’organigramme officiel, mais qui travaillent au quotidien avec les équipes ?
Les enjeux sont nombreux : cohésion, engagement, alignement culturel… mais aussi risques légaux, à commencer par celui du salariat déguisé. En 2023, plus d’une entreprise sur deux déclarait avoir dû réajuster ses pratiques internes pour mieux intégrer les freelances et prestataires dans les parcours de collaboration quotidiens.
Autre risque : le court-circuitage des RH par des managers opérationnels, pressés de trouver une compétence rapidement et qui contournent les process internes.
« Plusieurs DRH que j’accompagne m’ont rapporté que des managers, sous pression opérationnelle, prenaient l’initiative de faire appel à une compétence externe sans en informer leur service RH. Le recrutement interne est perçu comme trop long, alors les décisions se prennent ailleurs, en mode réactif. Cela passe sous les radars, et beaucoup de DRH se sentent impuissants », explique Claire Baruffi.
Des managers désarmés face aux équipes hybrides
Diriger une équipe hybride demande une posture nouvelle : pilotage à distance, coordination de statuts variés, gestion de la reconnaissance… Or, selon une étude BCG de 2024, 65% des managers en France se disent insuffisamment préparés à encadrer des profils mixtes (salariés + externes).
« Nous accompagnons actuellement une ETI dans la formation de son CODIR et de ses managers à la gestion des collectifs hybrides. La difficulté n’est pas technique, mais culturelle : comment créer un esprit d’équipe quand tout le monde n’a pas le même contrat ni les mêmes repères ? Comment fidéliser les collaborateurs externes ? », témoigne Claire Baruffi.
Un défi de gouvernance RH à reconsidérer en profondeur
Pour les DRH, cette mutation exige une révision en profondeur de leurs pratiques et de leur posture. Il ne s’agit plus simplement de recruter, mais de savoir comment intégrer efficacement des profils externes au fonctionnement interne, sans dilution de la culture ni rupture dans les parcours.
La question d’une politique d’expérience collaborateur à 360 degrés – englobant aussi bien les salariés que les freelances ou les experts ponctuels – devient centrale.
Car ces profils, bien qu’externes, contribuent pleinement aux résultats de l’entreprise et doivent être considérés comme tels. Fidéliser ces compétences atypiques, les faire adhérer au projet commun, assurer leur alignement avec les valeurs internes : c’est le nouveau rôle des DRH.
Cela suppose aussi de redéfinir leur relation avec des managers de plus en plus autonomes dans le choix et le pilotage de ces ressources. Autant de chantiers ouverts dans de nombreuses organisations, qui appellent à une montée en compétence rapide des fonctions RH.
La révolution des collectifs hybrides est déjà en marche. Mais une autre s’annonce déjà : celle des agents IA, capables d’interagir dans les équipes, d’agir de manière autonome et de travailler 24h/24.
« Ils coûtent 2 000 dollars par mois, ne prennent aucune pause, travaillent jour et nuit et ne partent jamais à la concurrence. Les agents IA s’annoncent comme la prochaine grande révolution de l’intelligence artificielle – et les DRH seront en première ligne », relate Claire Baruffi.
Cette mutation ajoute une nouvelle couche de complexité. Plus que jamais, les DRH auront besoin de formation, d’accompagnement et de grilles de lecture pour orchestrer ces collectifs en pleine redéfinition.
