L’importance des DAF dans la conduite du changement
IFS, spécialiste mondial des solutions cloud d’entreprise, partage les dernières conclusions de sa récente étude mondiale. Celle-ci a été menée auprès de 2 000 décideurs de haut niveau (vice-présidents et au-delà) dont 302 en France, dans les secteurs de la production, des services, des télécommunications, de l’énergie et des ressources, de la construction et de l’ingénierie, ainsi que de l’aérospatial et la défense. Elle révèle le rôle/ importance des directeurs financiers dans le passage à la servicisation.
L’étude indique que certains dirigeants sont des moteurs ou des facilitateurs pour réussir ce changement et aligner leur entreprise sur ce dernier. Placé derrière le PDG (33% en France), le directeur financier (21 %) est le gardien de la résilience de l’entreprise et de sa santé financière. Il est responsable du budget pour les investissements technologiques. Les DAF reconnaissent que le passage à la servicisation est essentiel pour assurer la prévisibilité des recettes, des dépenses et des coûts de tiers. Ils veillent à la gestion des stratégies interentreprises qui façonnent un avantage concurrentiel.
Pour analyser la rentabilité de la servicisation, le directeur financier se concentre sur trois éléments : Une mise sur le marché plus rapide et plus rentable, la visibilité et la prévisibilité des revenus et des dépenses d’investissement. Ils permettent l’accélération de l’alignement de l’organisation entre les personnes, les processus et la technologie, afin de soutenir non seulement les processus mais aussi de fournir les informations nécessaires à l’évaluation et à l’optimisation au fur et à mesure au sein de l’entreprise.
De tous les répondants de niveau C (CIO (DSI), CHRO (DRH) et CTO), ce sont les DRH qui montrent la plus grande urgence à mettre en œuvre un modèle servicisé. 32% d’entre eux donnent la priorité à l’adoption dans les 18 prochains mois. Cela signifie que le changement n’est pas seulement nécessaire, mais qu’il apportera des avantages commerciaux (progrès et le succès étant mesurés par un P&L entièrement servicisé).
Les directeurs financiers sont également les plus nombreux (26 %) à déclarer que c’est leur rôle qui est à l’origine du changement au sein de l’organisation. Ils comprennent comment les capacités technologiques toucheront leur organisation de manière étendue et permettront d’être davantage axée sur la technologie en ce qui concerne la conception et la fourniture de produits et de services. La R&D sur les produits (34 %) et la R&D sur les services (32 %) sont deux domaines prioritaires pour les directeurs financiers lorsqu’ils envisagent des processus d’entreprise servicisé.
Le résultat prioritaire que les DAF souhaitent obtenir de la servicisation est l’amélioration des capacités de prise de décisions basées sur la connaissance (32%). C’est la raison pour laquelle l’IA est leur premier choix technologique essentiel (49%). En effet, elle permettra d’obtenir des données plus rapides, plus précises et plus nombreuses pour les choix stratégiques qui ont un impact sur le résultat net.
La technologie en tant que facteur de croissance du chiffre d’affaires est un choix judicieux sur le plan fiscal. Par exemple, l’EAM (gestion d’asset) est indispensable à la réussite de la servicisation (34%). Les actifs qui font l’objet d’une maintenance prédictive dureront plus longtemps, connaîtront moins de temps d’arrêt et entraîneront moins de dépenses. Le FSM (40%) maximise les flux de revenus rentables et permet de réaliser des économies significatives tout au long du cycle de vie des services grâce à l’optimisation de la programmation et de la planification de la main-d’œuvre.
De même, la richesse des données sur les actifs connectés qui peut être exploitée grâce à l’application de l’automatisation, du ML, de l’IoT, de la connectivité de bout en bout… autant d’éléments incontournables pour les directeurs financiers qui expliquent pourquoi ces derniers sont devenus de si fervents partisans de la technologie et de la servicisation.
La confiance du DAF quant à l’état de préparation de l’organisation est élevée (42%). Ce qui indique que les processus ont été définis et que l’évolution vers la servicisation progresse bien. Cependant, il reste encore des impacts organisationnels sur les personnes et les processus (23%) ou des besoins technologiques à surmonter. Tout ceci fait du DPRH le deuxième cadre le plus important pour conduire et permettre la transformation.
Les DRH sont plus prudents quant à l’état de préparation à la servicisation au sein de l’organisation. Ils sont tout à fait conscients que le passage d’une mentalité axée sur le produit à une mentalité axée sur le service au sein de leur organisation est un obstacle à la mise en œuvre de la servicisation (42%). Cependant, les DRH sont en phase avec le DRH sur les attentes des clients en matière de servicisation, qui sont élevées aujourd’hui et sont appelées à augmenter. Ils s’accordent également sur le fait que la technologie est essentielle à la réussite, l’IA étant leur premier choix (50 %).
Alex Rumble, SVP of Corporate Communications, Product Marketing, AR, &CI chez IFS, commente : « La mission du DAF a énormément évolué au cours de la dernière décennie, passant du reporting financier à : la compréhension des enjeux, l’influence des stratégies de l’entreprise et à l’aide à la transformation. Notre étude illustre très bien cette évolution et montre que les directeurs financiers comprennent non seulement l’impact positif de l’alignement d’une entreprise sur les attentes des clients, mais aussi la valeur commerciale beaucoup plus large d’une telle démarche. Aujourd’hui, les directeurs financiers sont des défenseurs visionnaires du changement et de la transformation numérique. Ils contribueront à renforcer la prévisibilité des recettes et des coûts. Ce Saint-Graal reste tributaire de la technologie ».
Ensemble, les DAF et les DRH peuvent s’associer pour constituer une force puissante, non seulement pour accélérer la servicisation, mais aussi pour s’assurer que l’ensemble de l’entreprise est prêt. Les DRH doivent jouer le rôle de catalyseur secondaire pour mobiliser le changement culturel, en servant de lien entre l’entreprise et en veillant à ce que la communication et la mise en œuvre de la stratégie globale ne soient pas cloisonnées au niveau de la direction.
