GPO Magazine : Vous êtes né en Suisse, faut-il nécessairement être Suisse pour diriger une entreprise comme Lyria (votre prédécesseur Alain Barbey était également Suisse) ?
Andreas Bergmann : Ce n’est pas un critère de recrutement. Mais il faudrait poser cette question aux actionnaires. Il me semble important de connaître les particularités des deux cultures, française et suisse. Bien entendu, il y a des points communs entre ces cultures mais il existe également des différences (mode de fonctionnement, prise de décision, relation avec la hiérarchie). Pour une entreprise franco-suisse, il me paraît primordial que son directeur général soit à l’aise avec les deux cultures, à la fois pour bien communiquer avec sa clientèle et aussi faire le lien avec les deux actionnaires. En ce qui me concerne, j’ai grandi en Suisse et j’ai passé mes treize dernières années à Paris. Ce n’est donc pas une question de passeport mais de connaissances.

GPO Magazine : Depuis juillet 2015, vous êtes le nouveau directeur général de TGV Lyria. Que vous a apporté votre formation (l’Insead et l’École Hôtelière de Lausanne) par rapport à votre fonction actuelle ?
A.B : Il s’agit là de deux écoles d’excellence : l’École Hôtelière de Lausanne m’a apporté le souci de l’excellence dans le service. En effet, au-delà du secteur hôtelier, l’art et le service de l’accueil sont essentiels. L’Insead excelle dans l’analyse du marché, la stratégie et le business. Cette formation m’a appris qu’un dirigeant d’entreprise doit savoir pérenniser son avantage compétitif pour créer de la valeur et ainsi retenir les investisseurs. Par ailleurs, un dirigeant doit également savoir gérer toutes les parties prenantes d’une entreprise.

GPO Magazine : Parlez-nous de votre parcours professionnel.
A.B : Je ne pense pas que je pourrais exercer ma fonction actuelle sans avoir suivi ce parcours. En effet, après mes études à Lausanne, j’ai travaillé dans l’aviation pendant une vingtaine d’années, plus particulièrement dans le secteur du catering aérien. Il faut se rappeler que dans les années 1990, on est passé d’une industrie étatique à une industrie libéralisée. Ensuite, il faut prendre en considération les différentes crises (11 septembre 2001, les deux guerres avec l’Irak, la crise du SRAS*). Il est important de mentionner ce contexte car il permet de mieux appréhender les conséquences de ces crises, à savoir les deux chocs, celui de la dérégulation et celui de la réduction de la demande. C’est ainsi que nous sommes passés de trente compagnies aériennes en Europe à cinq aujourd’hui en quinze ans (Pôles d’alliance : Air France, Lufthansa et IAG/British Airways plus low cost). À cette époque, j’étais chez Gate Gourmet et on a dû continuer à créer de la valeur tout en maîtrisant les coûts (éviter le gaspillage, produire au moment voulu). On a dû faire face à ces différents chocs tout en poursuivant notre avantage compétitif. J’ai exercé différentes fonctions de support et de direction auprès de Gate Gourmet à Genève, à Francfort et à Londres. Je suis à chaque fois intervenu dans un contexte où il y avait peu de clients et où, de ce fait, la demande se trouvait affaiblie. De 2006 à 2014, j’ai rejoint la filiale d’Air France KLM, Servair, où j’ai été chargé d’un projet de modernisation au niveau du groupe, en qualité de responsable de l’innovation, de l’ingénierie et des processus.

GPO Magazine : Quels sont, selon vous, les principaux critères de réussite pour un dirigeant d’entreprise ?
A.B : À mon sens, il convient de faire preuve de beaucoup d’humilité, de connaître ses propres faiblesses et de savoir s’entourer. Il est évidemment fondamental de savoir formuler une vision et d’y faire adhérer ses équipes, les clients et les actionnaires. Il faut également générer de la crédibilité par vos actes en mettant en œuvre votre programme tout en restant flexible et à l’écoute. En effet, il est utile de revoir en permanence sa stratégie et de vérifier si les hypothèses qui lui ont donné naissance sont toujours valables. Avec la digitalisation, le monde bouge et il faut savoir être réactif. Enfin, il faut savoir enthousiasmer ses équipes : si l'on n’est pas fier de son produit, ce n’est pas la peine de poursuivre son activité. C’est ce qui me motive chaque jour et c’est pour cette raison que je me lève le matin. Je suis convaincu du bien-fondé de notre business, de l’avantage du train à grande vitesse par rapport à tous les autres moyens de transport, notamment lorsque l’on regarde la distance effectuée par Lyria dans le temps imparti. Mon rôle de manager est aussi d’être un « serviteur » : je suis au service de mes équipes. Je sais que les collaborateurs avec qui je travaille cherchent chaque jour à relever de nouveaux défis et il est de mon devoir de créer les circonstances pour qu’ils puissent y parvenir. Bien sûr, je dois aussi m’assurer qu’ils disposent toujours de tous les moyens disponibles pour cela.

GPO Magazine : D’après vous, faut-il des qualités particulières pour être dirigeant d’une entreprise de transport ?
A.B : Ces qualités ne sont pas liées au secteur mais à la fonction de dirigeant. Il convient avant tout de savoir gérer les femmes et les hommes et de faire preuve d’écoute et d’empathie. La persévérance est également nécessaire car il faut en permanence convaincre les clients, le staff et les équipes que votre choix est le bon. Cela implique que vous soyez un bon communicant à la fois verbal et non verbal. Les managers (Richard Branson, Steve Jobs…) qui m’ont beaucoup inspiré n’étaient pas forcément des spécialistes de leur produit. C’étaient des visionnaires qui savaient s’entourer et possédaient un véritable charisme.

GPO Magazine : À votre arrivée, vous avez dû faire face à plusieurs défis, notamment relever le chiffre d’affaires qui était en baisse depuis 2014, comment s’y prend-on pour reconquérir des parts de marché ?
A.B : Vous savez, on ne m’a encore jamais recruté dans une entreprise qui allait bien. J’interviens dans des situations où un modèle arrive à son terme et il faut en créer un nouveau. Ce sont d’ailleurs des situations comme celles-là qui me stimulent car on a des possibilités de création, d’imagination et de mobilisation des équipes qui ne sont pas possibles lorsque tout va bien. En effet, dans ce dernier cas, il n’y a aucun changement à faire. Concrètement, lorsque l’on veut reconquérir des parts de marché, il faut savoir gérer l’urgence. En l’espèce, il fallait adapter les moyens au chiffre d’affaires. On a donc rapidement (dans les premiers cent jours) fermé les lignes qui n’étaient pas rentables à nos yeux. Afin d’y parvenir, j’ai demandé une estimation à un spécialiste et nous sommes arrivés à un consensus sur cette décision. Il a ensuite fallu créer un nouveau modèle avec l’aide de mes salariés à qui j’ai demandé comment ils voyaient le futur de Lyria. Le projet du « New Lyria » a donc été lancé. En six mois, un nouveau concept a été construit, il est maintenant en cours de validation interne. Ce projet prévoit de refondre complètement l’offre TGV Lyria en cinq ans sur le plan de la distribution, du digital, du protocole de service à bord et des rames. On va capitaliser sur le digital pour nous rapprocher des clients et pour simplifier au maximum notre offre et la personnaliser.

GPO Magazine : Quels ont été les plans d’action, notamment avec Ludovic Ronchaud, manager de transition Valtus ?
A.B : Cela fait des années que je travaille avec Valtus qui m’a accompagné dans le passé dans des moments de transition. Comme je ne suis pas un spécialiste du marketing, j’ai fait appel à Ludovic Ronchaud afin qu’il procède à un diagnostic chez TGV Lyria. Sa mission était de vérifier ce qui marchait bien, ce qui a contrario ne marchait pas bien et ce qui nous séparait des plus grands. Son travail a permis de poser les bases du plan marketing 2015 et il a fait la jonction entre la chef marketing qui quittait TGV Lyria et celle qui arrivait.

GPO Magazine : Quelle importance accordez-vous à la stratégie digitale pour une entreprise comme TGV Lyria ?
A.B : Cette stratégie digitale est cruciale pour TGV Lyria comme pour la majeure partie des entreprises. Ce n’est pas un choix mais un devoir : certains ont vu venir cette révolution, d’autres non, et aujourd’hui, c’est un formidable outil de développement. Le digital est bâti sur l’aisance de l’interaction entre le client et le produit. Et si vous êtes satisfait du service, vous pouvez ensuite répéter à l’infini l’application grâce au smartphone. Le client devient propriétaire et ambassadeur de votre marque : c’est la raison pour laquelle il faut avoir une parfaite compréhension du consommateur.

GPO Magazine : Un autre défi est le renforcement de la sécurité à bord des TGV Lyria après l’attaque dans le Thalys le 21 août dernier ; quelles sont les mesures prises à la suite de la réunion européenne sur la sécurité dans les transports frontaliers le 29 août 2015 ?
A.B : Effectivement, les événements tragiques nous ont impliqués dans un groupe de travail qui a fourni un document de discussion au ministre français du transport. Il a ainsi été décidé de renforcer la sécurité sur les plans national et international et de multiplier rapidement toutes les mesures possibles concernant le transport de masse. Il y a eu une véritable réflexion et des changements fondamentaux qui nous permettent aujourd’hui de sécuriser le transport des passagers (embarquement à bord, dans les trains). Concrètement, des moyens humains ont été mis en place et en 2017 la gare de Paris Lyon sera équipée de portiques qui régulent l’accès au quai. En outre, TGV Lyria a engagé des agents de sûreté chargés de la sécurité dans les trains et sur les quais. Bien entendu, cette prestation fait partie intégrante de notre offre car notre engagement est d’accompagner nos clients jusqu’à leur destination finale. Enfin, le législateur a donné de nouveaux droits aux policiers, lesquels peuvent être en civil et intervenir le cas échéant. Les douaniers peuvent également intervenir sur les quais et à bord des trains.

GPO Magazine : TGV Lyria était au bord du gouffre… Aujourd’hui, à la suite de la grande campagne marketing effectuée, de l’introduction du digital, pouvez-vous dire « Well done, we did it » ?
A.B : TGV Lyria est une société solide et elle n’était pas au bord du gouffre mais au bout de 30 ans, sa croissance a plafonné. Il s’agissait d’une crise transitoire et nous n’avons pas subi cette situation. TGV Lyria a choisi de faire appel à un manager de transition afin de voir comment remédier à une crise conjoncturelle due aux événements tragiques survenus à Paris. Aujourd’hui, même si le marché est toujours en berne, nous sommes sur la bonne voie. En effet, je suis persuadé que Paris et la Suisse restent des destinations uniques par leur beauté et la diversité de leurs offres culturelles. Et même si l’industrie du tourisme a souffert, ces deux destinations regagneront très vite des points.

GPO Magazine : Avez-vous des passions, des rêves en dehors de TGV Lyria ?
A.B : Depuis que je suis parisien, je profite de l’offre culturelle et gastronomique de Paris qui est immense. J’adore cette ville et actuellement, comme les voies sur berge sont fermées, je fais de la course à pied et du fitness sur les quais. Il m’arrive aussi, avant de me rendre à mon travail, de faire du vélo et d’aller courir tôt le matin. Je suis né en Suisse dans un petit village près de Berne et je retrouve ce lien avec la nature en allant courir dans un parc. En plus, cela remet les pendules à l’heure et m’empêche d’une certaine manière de devenir fou dans la solitude du pouvoir. Ma famille est également mon point d’ancrage et mon équilibre dans la vie.

*Syndrome Respiratoire Aigu Sévère

TGV Lyria, en quelques chiffres

Filiale conjointe de la SNCF (74 %) et des Chemins de fer fédéraux Suisses (CFF)

CA 2015 : 334 M€

Effectif : 29

Nombre de personnes transportées en 2015 : 5,5 millions