L’harmonisation des processus : une nécessité business et managériale à considérer le plus tôt possible

C’est généralement à propos de grandes entreprises que l’on entend parler d’harmonisation des processus métiers. Il s’agit alors d’unifier l’organisation et le fonctionnement de ses sous-ensembles pour gagner en efficacité opérationnelle et en visibilité stratégique. Plus ils interviennent tardivement, plus ces chantiers de transformation sont complexes à mener : vécus comme des traumatismes, ils peuvent prendre des mois, si ce n’est des années, parfois au péril de l’organisation…

Internationalisation, mondialisation de la concurrence, réglementation, dématérialisation… Les petites entreprises sont fondamentalement confrontées aux mêmes enjeux que les grandes. Elles ont tout à gagner à adopter d’emblée des modèles d’organisation et des technologies « scalables », à même d’accompagner leur croissance dans la durée. Elles sont ainsi structurellement et culturellement armées pour consacrer leur énergie et leurs ressources au développement de leur activité plutôt qu’à la résolution de dysfonctionnements ou à l’élimination des freins internes.

L’harmonisation des processus devient d’autant plus cruciale que les modes de fonctionnements internes sont en pleine ébullition pour supporter l’accélération globale de l’activité : nouvelles visions de la hiérarchie, remise en cause des organisations en silos, apparition d'outils permettant une grande flexibilité et un accès immédiat aux informations recherchées, nouveaux types d’interactions avec les clients et les fournisseurs… C'est le monde de l'entreprise dans son ensemble qui se transforme, non pas en surface mais de manière profonde et durable.

 
Anticiper pour ne pas subir l’accélération

Les PME ambitieuses ne doivent pas se mettre en retrait de ces changements. Attendre le constat de disfonctionnement ou de manque de visibilité pour agir est plus qu’un risque, une faute.
Elles doivent donc les anticiper en adaptant la façon dont elles sont structurées et en évitant ce qui pourrait un jour devenir une usine à gaz de processus isolés à casser de fond en comble. Elles s’évitent ainsi potentiellement ces projets « big bang » de transformation et de conduite de changements extrêmement lourds et mal vécus. La transformation devient évolution quotidienne.
Il est important de comprendre que cette harmonisation des processus métiers est tirée par les nouvelles visions de la hiérarchie et les évolutions technologiques au sein de tous les types d’entreprises. Mobilité, cloud et big data nous ont fait entrer dans une ère de communication instantanée et horizontale. Historiquement proches d’un modèle militaire, les hiérarchies s’aplanissent.
Le corollaire de ces évolutions est la nécessité de se parler d’autant plus les uns les autres, peu importe notre position au sein de l’entreprise ou appartenance à un service spécifique, comme en témoigne la multiplication de chefs de projets, dont le rôle est de mener à bien une mission transversale. Ces derniers, comme l’explique François Dupuy, sociologue des organisations, dans son ouvrage « Lost in Management » (1), éprouvent des difficultés à mener à bien leur projet, « car il ne s’agit pas bien entendu d’une vague question de leadership. Ce n’est pas non plus un problème « technique » (…) Ce qui est en cause, c’est la nature du pouvoir réel dont dispose ce chef de projet par rapport aux « lignes métier ».

Le décloisonnement ne doit pas brouiller les pistes et faire oublier de quoi chacun est précisément responsable dans son organisation. Le plus grand enjeu est alors de redéfinir la maîtrise de la stratégie d’entreprise et les responsabilités à chaque niveau, et bien entendu de parler le même langage.

 
Une plate-forme commune : un socle indispensable pour piloter une entreprise sereinement, avec confiance et simplicité

Si une entreprise est avant tout une aventure humaine, les chiffres sont le thermomètre qui donne à tout instant une vision objectivée de sa situation. Sans minimiser la dimension humaine, oui il faut piloter par les chiffres car cela reste le langage le plus neutre qui soit ; encore faut-il s’entendre sur les sources de données et les modes de calcul.

Comment s’assurer que les RH, le marketing, la finance et les commerciaux soient sur la même longueur d’onde en termes d’objectifs et de priorités si chaque entité utilise sa propre définition de chiffre d’affaires ? Pour parler le même langage, chacun doit avoir accès aux mêmes données issues d’une source saine et actualisée, ainsi qu’aux modes de calcul dont elles résultent, présentés de manière transparente et explicite. Il ne s’agit pas de multiplier les processus et autres reportings ni d’entreprendre une grande révolution des modes de calcul, mais simplement de s’entendre sur ces derniers afin d’assurer une vraie cohérence interne. Seul un changement de business model pourrait justifier une remise en question de ce référentiel.

En l’état actuel des technologies, seule l’idée de « plateforme » permet de gérer cette exigence qui implique un niveau de flexibilité inédit. Une plateforme digne de ce nom peut être utilisée directement comme outil de travail, pour exécuter ses tâches, calculs ou process sans s’inquiéter de la validité des données – d’où viennent-elles, sont-elles actualisées, utilise-t-on la même source dans toute l’entreprise ? – et de manière simple, rapide et flexible : puis-je effectuer mes requêtes seul ou dois-je absolument passer par le service informatique ? une rectification de mon modèle peut-elle être répercutée instantanément dans mes résultats ?

Une harmonisation des processus métiers fondée sur une telle plateforme est la clé de la reprise en main de la stratégie d’entreprise et lui permet de ne pas subir en s’adaptant rapidement à son environnement. Bien plus qu’un outil, la plateforme – garante d’un langage commun pour collaborer, flexible pour s’adapter, puissante pour grandir – devient l’extension de chacun dans l’entreprise à tous les niveaux, pour toutes les directions. Elle devient le pivot de la prise de décision et de l’exécution, proposant à chacun ce que François Dupuy nomme des « règles du jeu librement consenties ». Que l’entreprise soit encore une PME ou un grand groupe, il est ainsi possible de travailler dans un climat de confiance et en toute simplicité pour un pilotage stratégique efficient.

Par Laurent Lefouet, Président Europe, Anaplan
 
 
(1)     François Dupuy, Lost in Management, Paris, Edition du Seuil, 2011