Cette dernière étant à entendre dans son sens le plus large (smartphones, tablettes, mais aussi objets connectés et systèmes intelligents…) et non pas seulement comme un mode de travail.

Chief Data Officer ? C’est le « job en or » d’après une tribune de Fabrice Coudray, directeur de Robert Half France, dans le Journal du Net. Si le poste de CDO lui-même est assez neuf, dans le prolongement des dynamiques Big Data, ses missions (notamment mettre en place et appliquer une stratégie, à mi-chemin entre IT et business, pour ces données que l’on trouve partout dans l’entreprise et chez les collaborateurs) ne sont pas apparues du jour au lendemain. Avec ou sans CDO, la Direction des systèmes d’information doit depuis un certain temps maintenant gérer ces questions, notamment parce que la convergence du numérique et des télécoms a amené dans son giron le sujet complexe de la révolution mobile.

En effet, mobilité et analytics révolutionnent le cœur du métier des organisations, quel qu’il soit. Et les nouvelles façons de faire son travail en situation de mobilité, en mode « collaboratif », l’usage de la mobilité à des fins de production ou encore les enjeux de sécurisation des communications, génèrent une quantité de données phénoménale. La question qui se pose est alors : peut-on en tirer de la valeur ? Autrement dit, comment orchestrer ces remontées, en tirer des indicateurs et des conclusions pour aller au-delà de la simple « data brute », entre autre, télécom ?

Sorties de route

Pour ceux qui estiment que cette analyse et l’exploitation de la valeur qui en découle est un problème secondaire, il s’agit de regarder toutes ces entreprises qui n’ont pas su tirer parti de ces nouvelles sources de changement. On a vu Nokia, ou encore Blackberry, peiner face aux données des clients finaux, et ne pas réagir assez vite pour adapter leur modèle aux nouveaux usages, aux nouvelles attentes. Des sorties de route douloureuses. A l’inverse, même une firme comme Coca-Cola, que l’on ne peut suspecter de prendre ses données à la légère, continue en permanence d’imaginer de nouvelles façons d’exploiter intelligemment cette valeur afin de « faire vivre » sa marque et sa relation client. En interne, au sein même des différents services de l’entreprise, c’est exactement la même question qui finit par se poser.

Quand Henri Verdier explique que dans son nouveau rôle de CDO, il donnera les axes d’analyse en s’assurant que les décisions prises le seront en se basant sur des éléments factuels et rationnels plutôt que sur une posture intellectuelle ou l’intuition, son message peut s’appliquer tout aussi bien aux entreprises qu’à l’Etat. Il ne fait que positionner à un niveau beaucoup plus transversal ce que des directeurs marketing essaient déjà de faire pour leur service depuis des années : se doter de méthodes prédictives et de capacités de décision plus sûres, qui remplacent le doigt au vent.

Partir des télécoms et aller beaucoup plus loin

Le problème principal est que sur la partie télécom notamment, les entreprises ne peuvent plus porter ces changements et ces expertises seules. Il s’agit de nouvelles compétences à attirer, parfois de nouveaux postes à créer, mais également d’un rythme extrêmement soutenu à adopter, sans pouvoir compter sur les outils et réflexes d’hier. Chaque heure compte. Pour éviter de fournir un travail colossal de collecte et d’analyse, sans en récolter les fruits, de plus en plus de sociétés s’appuient donc sur des expertises externes, plus souples et réactives.

Chez Consotel Global Services, c’est ainsi toute notre chaine d’activités qui est concernée par ces nouvelles attentes et les demandes que l’on nous adresse aujourd’hui : de la cartographie de l’existant en amont, jusqu’aux outils et à l’expertise nécessaires pour agir sur l’état du parc et des usages télécoms de l’entreprise. Qu’est-ce qui existe ? Qu’est-il possible d’en faire ? Qu’en attendent vraiment les métiers ? C’est un schéma directeur de la digitalisation de l’entreprise qu’il est aujourd’hui vital de dresser dans la plupart des cas. Notre propre métier et les outils que nous utilisons, doivent se renouveler en permanence, car les savoirs et méthodes classiques ne suffisent plus. Les nouvelles façons de penser, de chercher, d’analyser et de présenter les données sont à inventer. Les experts télécoms du début du siècle étaient des ingénieurs au fort ancrage vertical, des professionnels du réseau. Aujourd’hui, nous sommes également des experts « numériques », des geeks, des spécialistes de la cybersécurité… car nous devons accompagner le CDO et plus généralement l’entreprise pour aller au-delà de leurs problématiques télécoms initiales. La place du test, de l’expérimentation, de la réactivité, est devenue fondamentale pour espérer pouvoir se transformer en s’appuyant sur des données qui existent partout dans l’entreprise mais que peu arrivent encore à exploiter concrètement.

Les dirigeants se posent des myriades de question. Les projets autour de la mobilité et de l’analyse de données, plus fins et profonds se multiplient. Le Chief Data Officer (ou toute personne qui aura ses missions) va donc se retrouver au centre du jeu pour orchestrer cette prise de valeur et changer l’approche des sujets télécoms traditionnels. Dans un monde ouvert, où il faut savoir exploiter intelligemment des données venues de partout, où la mobilité complexifie les rapports que l’entreprise entretient à ses propres télécoms et collaborateurs, le CDO devra également relever une difficile mission supplémentaire : ouvrir l’entreprise à de nouvelles expertises.

Par Christophe Dorin, Vice-President Sales and Marketing de Consotel Global Services