Cette émergence de l’entreprise numérique et l’évolution des technologies accélèrent la transformation du rôle du DAF. Poussé à évoluer, ce dernier tend à s’approprier ces nouveaux leviers pour continuer à accompagner la direction générale et à faire face à l’évolution de son environnement de travail (accélération de la circulation de l’information, mobilité). D’ailleurs, deux DAF sur trois affirment que le numérique aura un impact sur leurs compétences métier (1).
 
Parallèlement, l’arrivée de la génération Y, rompue à l’usage de ces nouvelles technologies, accélère cette transformation. D’après le baromètre Sage Business Index, attirer et retenir les bons profils est prioritaire pour les ETI (définies dans cette étude comme comptant plus de 100 employés). Désormais, les candidats observent de près les outils et processus que les organisations mettent à leur disposition, la différenciation revêt donc un caractère essentiel : les entreprises doivent, plus que jamais, veiller à proposer à leurs salariés les outils et technologies les plus récents, intelligents et efficaces.

Myriam Radi, Strategy Manager chez Sage, fait le point sur les 4 leviers clés de l’évolution métier du DAF nouvelle génération, pour faire face à l’impact du numérique sur les directions financières.

Dématérialisation
A l’ère de l’entreprise numérique, l’étude Ernst & Young / DIMO Gestion (2) l’annonce : la dématérialisation des factures fournisseurs est devenue une priorité pour 79% des entreprises. Le DAF en a également perçu le potentiel pour gagner en productivité et réduire les coûts. En effet, permettant d’automatiser les processus chronophages et à faible valeur ajoutée, la dématérialisation est plébiscitée par 82% des directeurs financiers qui la considèrent comme une priorité stratégique pour la performance de la fonction finance (2).

Levier d’accélération de la productivité du DAF, la dématérialisation lui permet d’optimiser la chaîne d’achat, de maîtriser les délais de paiement et de sécuriser le traitement des pièces comptables (traçabilité, archivage électronique…). La numérisation et le stockage en ligne des documents (factures, rapports, données clients…) facilitent également l’accès à l’information et favorisent les synergies.

Innovation

En complément de la dématérialisation, les innovations technologiques offrent de nombreuses opportunités au DAF pour gagner en performance dans ses missions, au quotidien. Par exemple, le Cloud répond aux besoins de transformation de la fonction finance et de contrôle des dépenses IT (facturation à l’usage). Accédant à l’information à tout moment, le DAF gagne en agilité, depuis n’importe quel terminal connecté à Internet, pour alimenter les indicateurs clé et le processus décisionnel en temps réel. Le Cloud renforce également le partenariat DAF/DSI : le département IT contrôle les performances du Cloud, tandis que le DAF prend en charge la gestion du risque de la mise en place et des changements organisationnels qui la sous-tendent.
 
Par ailleurs, le Big Data enrichit la vision du DAF concernant le fonctionnement de l’entreprise et lui permet de gagner en réactivité dans ses prises de décision en alimentant et en accompagnant le processus décisionnel. Levier d’efficacité opérationnelle dans l’exploitation de la quantité croissante d’informations produites, le Big Data repose sur une démarche d’agrégation, d’intégration et d’analyse des données. Il implique l’ensemble des directions métiers de l’entreprise.
 
Centrées sur l’utilisateur, ces nouvelles technologies offrent un environnement familier, dans lequel la génération Y retrouve ses repères. Néanmoins, pour exploiter ces leviers technologiques, le DAF doit implanter une culture numérique au sein de ses équipes et devenir acteur du changement. En pratique, cela passe par son appropriation des codes de la culture numérique et par une démarche de partage auprès de ses équipes et des autres pour développer ses nouvelles pratiques.
 
Collaboration
 
Si la transformation numérique de la direction financière repose sur le changement de posture du DAF, elle s’inscrit aussi et surtout dans un projet de conduite du changement. Elle ne peut se faire isolément, ni subitement au sein d’une organisation. Elle requiert de la méthodologie, un encadrement et des interactions avec les autres fonctions de l’entreprise.
 
Ce travail collaboratif pousse le DAF au-delà de son cœur de métier. Ce dernier devra notamment travailler main dans la main avec la DSI pour choisir les technologies utiles, en sécuriser l’utilisation, et assurer la  bonne gouvernance des datas. Il devra aussi s’appuyer sur la DRH pour mettre en place un programme d’identification et de  développement des compétences numériques des équipes.
 
Protection
 
50% des DAF déclarent méconnaitre le cadre juridique et légal de la dématérialisation des factures (2). Pourtant, le développement numérique induit une certaine vulnérabilité face aux risques en matière de confidentialité et d’accessibilité des données. Les données sensibles, le Big Data et la volumétrie des données sont particulièrement concernées.
 
Le DAF doit donc mettre en place des règles et des outils de sécurité informatique, afin d’en garantir la sécurité. Il existe des outils et solutions pour les authentifier, archiver et protéger : GED (Gestion Electronique de Documents), signature électronique, cryptage, identification et certificats électroniques. Là encore, le DAF doit collaborer avec la DSI pour définir les équipements nécessaires et les déployer en toute sécurité.
 
L’hébergement des données (data center) est également clé. Avec la crise, les entreprises se tournent majoritairement vers l’externalisation (data center public/privé, Cloud) qu’elles considèrent plus agile, moins coûteuse et plus sécurisante en cas de sinistre interne. Cette dernière nécessite néanmoins quelques précautions quant à la qualification du besoin (volumétrie, accessibilité des données, temps d’accès) et au rôle de chacun (éditeur logiciel, hébergeur, intégrateur, opérateur de service).
 
 
L’entreprise numérique offre l’opportunité au DAF de porter un projet et d’étendre son périmètre d’intervention au sein de l’organisation. Véritable plaque tournante de l’information, il devient impliqué dans des projets d’entreprise, communiquant et connecté. Cette évolution lui permet de jouer un rôle de premier plan, en participant activement à la création de valeur et à la performance économique. C’est une fenêtre de visibilité non négligeable auprès de la direction générale. Les aspects techniques et économiques ne doivent pas être un frein : les technologies numériques ne sont pas réservées aux grands groupes, les offres se sont considérablement simplifiées et démocratisées pour les ETI et PME, notamment grâce au SaaS qui permet de payer à l’usage. Une large palette de solutions informatiques peut être déployée en fonction des besoins de l’entreprise. L’approche intégrée proposée par les éditeurs de logiciels facilite l’interfaçage avec les équipements déjà existants (connecteurs packagés) et limitent les coûts de déploiement.

Par Myriam Radi, Strategy Manager chez Sage

<sup>(1)    source : étude IDC / Microsoft, janvier 2014

(2)    source : étude Ernst & Young / DIMO Gestion, janvier 2014</sup>