Si l'on raisonne en termes de valeur actionnariale, on note que ce coût est très loin d'être négligeable. Le fait même de procéder à une succession de CEO réduit en moyenne le rendement total pour l'actionnaire de 3,5 % dans l'année suivant le changement de dirigeant si l'on se base sur les données de ces trois dernières années.

C'est ce que permet d'établir l'analyse conduite dans le cadre de la 15e édition de l'étude « CEOs, Governance, and Success » menée chaque année par le cabinet Strategy&, membre du réseau PwC. Cette étude examine les successions de dirigeants au sein des 2500 plus importantes sociétés cotées au monde.

Lorsqu'un dirigeant est contraint au départ (en d'autres termes, lorsque son départ ne s'inscrit pas dans le cadre d'une procédure programmée ou d'une opération de fusion/acquisition), les coûts pour l'entreprise concernée sont particulièrement élevés. Pour ces entreprises, le rendement total moyen pour l'actionnaire chute de -13 % au cours de l'année précédant le changement de dirigeant, pour ne se redresser qu'à -0,6 % au cours de l'année suivante. Ces chiffres sont à comparer à des taux de respectivement -0,5 % et -3,5 % pour les entreprises procédant à une succession programmée.

Selon les estimations de l'étude, par ailleurs, les entreprises ayant subi un départ contraint au cours de ces dernières années ont perdu, en moyenne chaque année, 112 milliards de dollars US (soit 1,8 milliard par entreprise) de plus que ce qu’elles auraient perdu si la succession de leur dirigeant avait été programmée.

« Si le renvoi du CEO peut être parfois la meilleure option, celle-ci n'en reste pas moins extrêmement coûteuse. Lorsqu'on analyse le coût des successions, et en particulier les départs contraints, on mesure parfaitement l'importance d'une bonne préparation de cette passation de pouvoirs », explique Pierre Péladeau, Partner chez Strategy& et managing Partner du bureau de Paris.

L’étude permet d'établir que, si la part des départs contraints baissait pour ne plus représenter que 10 % des successions de dirigeants (la moyenne annuelle observée entre 2011 et 2013 étant de 19 %), alors la valeur actionnariale cumulée des plus grandes sociétés cotées augmenterait de 60 milliards de dollars.

Une évolution favorable : les successions programmées sont en augmentation

On note en effet dans les grandes entreprises une amélioration des pratiques en matière de succession de dirigeant. L’étude indique en effet que la part des successions programmées a augmenté de 30% s’établissant à 82 % pour la période 2012-2014, contre 63 % pour la période 2000-2002. En moyenne, 61 entreprises parmi les 2500 étudiées ont subi un turnover contre 85 auparavant.

On observe par ailleurs que 78 % des entreprises ayant procédé à des successions programmées en 2014 ont opté pour une promotion interne pour désigner leur nouveau CEO. « Cette forte proportion des successions internes est rassurante, dans la mesure où elle confère un certain nombre d'avantages à l'entreprise concernée. Nos recherches montrent que les outsiders, c'est-à-dire les CEOs venus de l'extérieur, sont contraints au départ avec une fréquence supérieure de 44 % à celle des insiders, c'est-à-dire les CEOs désignés au terme d'une promotion interne », explique Pierre Péladeau.

« Dans le cas d'une mutation sectorielle importante, nécessitant l’introduction de nouvelles compétences, le recrutement d'un outsider peut être une solution », ajoute Per-Ola karlsson, Senior Partner chez Strategy& et co-auteur de l’étude. « Sur 10 des 15 années que nous avons analysées, on observe cependant que le mandat des insiders est en général plus long et qu'ils génèrent un rendement total pour l'actionnaire supérieur sur l'ensemble de leur mandat. » En moyenne, les dirigeants recrutés suite à une succession contrainte restent en poste 4,2 ans contre 5,6 ans pour les dirigeants nommés dans le cadre d’un changement planifié. Cet écart signifie que les entreprises qui planifient correctement leur succession sont mieux préparées à affronter un renouvellement plus fréquent.

Une évolution favorable : les successions programmées sont en augmentation

On note en effet dans les grandes entreprises une amélioration des pratiques en matière de succession de dirigeant. L’étude indique en effet que la part des successions programmées a augmenté de 30% s’établissant à 82 % pour la période 2012-2014, contre 63 % pour la période 2000-2002. En moyenne, 61 entreprises parmi les 2500 étudiées ont subi un turnover contre 85 auparavant.

On observe par ailleurs que 78 % des entreprises ayant procédé à des successions programmées en 2014 ont opté pour une promotion interne pour désigner leur nouveau CEO. « Cette forte proportion des successions internes est rassurante, dans la mesure où elle confère un certain nombre d'avantages à l'entreprise concernée. Nos recherches montrent que les outsiders, c'est-à-dire les CEOs venus de l'extérieur, sont contraints au départ avec une fréquence supérieure de 44 % à celle des insiders, c'est-à-dire les CEOs désignés au terme d'une promotion interne », explique Pierre Péladeau.

« Dans le cas d'une mutation sectorielle importante, nécessitant l’introduction de nouvelles compétences, le recrutement d'un outsider peut être une solution », ajoute Per-Ola karlsson, Senior Partner chez Strategy& et co-auteur de l’étude. « Sur 10 des 15 années que nous avons analysées, on observe cependant que le mandat des insiders est en général plus long et qu'ils génèrent un rendement total pour l'actionnaire supérieur sur l'ensemble de leur mandat. » En moyenne, les dirigeants recrutés suite à une succession contrainte restent en poste 4,2 ans contre 5,6 ans pour les dirigeants nommés dans le cadre d’un changement planifié. Cet écart signifie que les entreprises qui planifient correctement leur succession sont mieux préparées à affronter un renouvellement plus fréquent.

Les pratiques en matière de succession du CEO peuvent encore être améliorées

Bien que les entreprises aient réalisé d'importants progrès dans la planification des successions de leurs dirigeants au cours des 15 dernières années, il existe encore une marge d'amélioration.

On relève une distinction entre les entreprises les plus performantes et les entreprises moins performantes. Les premières sont capables de remplacer un dirigeant promu en interne par un homologue également issu des rangs de l’entreprise : 82% procèdent ainsi contre 73% pour les entreprises les moins performantes.

Ce phénomène tend à prouver que les entreprises les plus performantes disposent d’un vivier de dirigeants potentiels plus riche. Elles changent aussi de dirigeants plus souvent : ces derniers affichent un mandat moyen de 4,8 ans contre 6,3 ans. Ce renouvellement relativement rapide peut être attribué à la forte attractivité de ces CEOs auprès des chasseurs de tête.

« Lorsque les entreprises gèrent correctement la succession de leurs dirigeants, elles veillent à faire de la question de gouvernance des dirigeants un point récurrent à l'ordre du jour des réunions de leur conseil d'administration, et elles gèrent les problèmes en amont avant qu'ils ne deviennent perturbateurs », ajoute Per-Ola Karlsson. « La valeur potentielle future des plus grandes entreprises du monde pourrait être améliorée de plusieurs centaines de milliards de dollars si celles-ci parvenaient à améliorer leurs pratiques en matière de succession au cours des années à venir. »

Méthodologie

Strategy& a d'abord identifié les 2 500 plus grandes sociétés cotées au monde, (sur la base de la capitalisation boursière publiée par Bloomberg) au 1er janvier 2014. Pour identifier, parmi ce groupe, les entreprises ayant connu un changement de direction générale, nous avons ensuite procédé à des recoupements entre des données issues d’un éventail large et multilingue de sources. Pour obtenir une liste des entreprises ayant fait l'objet d'une opération de fusion ou acquisition en 2014, nous avons utilisé la base de données Bloomberg.